Цитаты из книг автора «Эд Кэтмелл»

четыре мои идеи в отношении менеджмента. Прежде всего (и об этом я много говорю в главе 9), наши модели мира настолько искажены, что не позволяют нам видеть очевидное (в данном случае я использую слово модель в достаточно общем смысле для обозначения предубеждений, создавае

дотянуться до объекта, находящегося слева, персонаж должен на долю секунды немного сдвинуться вправо. Большинство людей этого не фиксируют сознательно, но именно этого едва заметного движения ожидает их мозг. Соответственно, мы можем использовать свое знание, чтобы направлять глаза зрителей туда, куда хотим. Напротив, если мы хотим удивить зрителей, то нам следует отказаться от этого предварительного элемента — и тогда непредвиденное движение покажется им более поразительным.

Аниматоров учат быть хорошими наблюдателями — они знают, что зрители подсознательно улавливают даже самые незаметные движения. Например, аниматоры знают: чтобы

Успешная иерархия может превратиться в структуру, препятствующую прогрессу. Это происходит, когда слишком много людей ставят знак равенства между ценностью своей персоны и своей должностью. Они расходуют свою энергию на то, чтобы ублажать начальников и давить на подчиненных. Со стороны кажется, что ими руководит животный инстинкт, а не сознание. Но эта проблема вызывается не иерархией самой по себе, а личными заблуждения

у меня исчезло внутреннее ощущение цели — в юности заставлявшее спать на полу компьютерной лаборатории, чтобы иметь возможность дольше поработать на компьютере, постоянно решать в уме головоломки и наполнявшее энергией каждый мой рабочий день во взрослом возрасте

В компании типа Pixar работа каждого сотрудника сильно связана с работой коллег. Почти невозможно заставить всех измениться одинаковым образом, в том же темпе и одновременно. Попытки произвести одновременные изменения везде, где это возможно, бессмысленны. Стремление придерживаться уже опробованных и зарекомендовавших себя методов априори противоречит погоне за неизвестным, которое может (но не обязательно окажется) лучше.

Я часто говорю, что менеджеры творческих предприятий должны мягко относиться к целям и твердо — к намерениям. Что это значит? Мы должны позволять своим целям меняться на основании новой информации. Мы не должны удивляться тому, что какие-то вещи, которые мы ошибочно считали давно известными и понятными, начинают выглядеть иначе. Пока наши намерения — наши ценности — остаются неизменными, цели могут меняться всякий раз, когда нам потребуется

Если какие-то сотрудники, подразделения или цели воспринимаются как более важные по сравнению с остальными, то достичь баланса невозможно.

Идея баланса всегда привлекательна, но мы не всегда осознаем динамическую природу действий, необходимых для его достижения. Наш ментальный образ баланса в определенном смысле искажен, поскольку мы склонны приравнивать его к неподвижности — умиротворению йога, спокойно стоящего на одной ноге

Хороший менеджер должен постоянно находиться в поиске зон, в которых баланс был утрачен. К примеру, при увеличении численности аниматоров в Pixar (что можно считать благом, поскольку это позволяет делать больше качественной работы) нам приходится мириться с побочными последствиями — общие собрания станут более масштабными и менее камерными, а участники будут считать себя менее значимыми и ценными для достижения конечного результата