Цитаты из книг автора «Эд Кэтмелл»

В анимационной компании имеется много различных подразделений — группа сценаристов, художники, специалисты по бюджетированию, технологи, финансисты, производственники, маркетологи и так далее. У представителей каждой из этих групп есть свои приоритеты, важные и порой противоположные. Сценарист и режиссер хотят рассказать максимально убедительную историю; художник хочет, чтобы фильм выглядел красивым; технические директора стремятся к безукоризненным спецэффектам; финансисты хотят не выбиваться за пределы бюджетов; маркетинг — получить нечто завлекательное и позволяющее упростить процесс продажи потенциальным зрителям; мерчандайзеры — использовать привлекательных персонажей для создания плюшевых игрушек, образов для пластиковых коробок и футболок; менеджеры по производству — осчастливить всех остальных, не позволяя при этом бизнесу вырваться из-под контроля, и т.д. Каждая группа сфокусирована на своих собственных потребностях, и никто не имеет ясного представления о том, как влияют его решения на другие группы. Каждая группа находится под прессом — ей нужно выполнить свою работу максимально качественно и достичь поставленных целей.

Я то и дело наблюдаю похожую ситуацию в других компаниях: попытки упростить рабочий процесс или увеличить объемы производства вытесняют из поля зрения конечную цель. Каждый сотрудник при этом уверен, что делает абсолютно правильную вещь — хотя на самом деле отклоняется от курса. Когда эффективность или последовательность рабочего процесса не уравновешены столь же мощными противодействующими силами, новые идеи — наши «уродливые дети» — не получают внимания и защиты, необходимых для развития и обретения зрелости. Их забывают или перестают уделять им первоочередное внимание. Упор делается на безопасные проекты, имитирующие прежние успехи, только для того, чтобы хоть чем-то заполнить рабочий процесс

неудача представляет собой возможность научиться и исследовать что-то новое. Оберегая себя от неудач, вы допускаете еще большую ошибку — поддаетесь желанию их избежать. Такая стратегия (попытка заранее обдумать все возможные варианты, чтобы избежать неудачи при любом исходе) обрекает вас на поражение. Особенно это касается лидеров.

Нам нужно относиться к неудаче по-другому. Я — далеко не первый, кто утверждает, что при правильном подходе неудача превращается в возможность для роста. Однако большинство людей трактуют это предположение так, будто ошибки представляют собой необходимое зло. На самом деле ошибки — это вообще не зло. Скорее, это неминуемое последствие попыток сделать что-то новое (и поэтому они должны цениться, ведь без них мы были бы лишены оригинальности). Тем не менее для примирения с неудачей одной теории недостаточно. Дело в том, что любая неудача болезненна и наше отношение к этой боли мешает понять ценность опыта. Чтобы разделить пользу и вред от неудачи, мы должны признать как неизбежность наших переживаний, так и плюсы возникающего в результате неудачи роста.

Людям свойственно бояться критики. Столкновение с ней неприятно, как визит к стоматологу. Единственный выход — постараться воспринять обратную связь как продолжение своих собственных мыслей, а не как проявление конкурентной борьбы. Последняя заставляет сравнивать свои идеи с чужими, превращая обсуждение в спор, в котором неминуемо образуются победившая и проигравшая стороны. Версия же про продолжение собственных мыслей подразумевает, что каждый участник вносит вклад в общее дело

Компании постоянно рассказывают нам о своей приверженности совершенству, подразумевая, что именно за счет нее они делают лучшие на рынке продукты. Такие слова, как употребляются настолько часто, что почти потеряли смысл. Менеджеры перерывают книги и журналы в поисках смысла, однако чаще всего ограничиваются заучиванием новой терминологии, предполагая, что использование новых слов каким-то образом поможет им приблизиться к достижению заветных целей. Когда кому-то удается найти цепляющую фразу, она становится мемом и тут же отправляется в путешествие, постепенно ведущее к потере исходного значения.

многие из нас думают об идеях как о чем-то исключительном, плавающем в эфире, полностью сформированном и никак не зависящем от грешных земных дел. Однако идеи не рождаются сами по себе. Они формируются в результате десятков тысяч решений, часто принимаемых десятками людей. В каждом фильме Pixar каждая строчка диалогов, каждый луч света и участок тени, каждый звуковой эффект появляется не просто как отдельный штрих, а как часть целого. Если вы сделали все правильно, зрители, выходя из кинотеатра, скажут: «Какая же это отличная идея — фильм о говорящих игрушках!» Однако фильм — это не одна идея, а множество, и за всеми ними стоят люди. Это справедливо для всех продуктов. К примеру, iPhone представляет собой не сингулярную идею — этот продукт основан на массе потрясающих идей в области программ и оборудования. Однако мы слишком часто отождествляем идею с одним-единственным объектом, воспринимая его как остров в океане рутины.

Я сделал для себя невероятно важное открытие. До меня дошло, что иметь представление о проблемах — это не то же самое, что их .

Я провел 20 лет, изобретая новые технологические инструменты, помогая основать компанию и упорно работая над тем, чтобы поднять ее на должную высоту. Все это служило одной главной цели — созданию фильма с помощью компьютерной анимации. И вот, наконец, мы не только сняли фильм, но и обрели благодаря Стиву крепкий финансовый фундамент! Впервые с момента основания нашей компании можно было считать наши рабочие места условно стабильными.

я понял, что креативность нужна не только в технологических, но и в управленческих вопросах.