Цитаты из книг автора «Эд Кэтмелл»

Эти слова заставили Брэда вновь вступить в обсуждение. «Многие из сидящих в этой комнате так и не выросли — в хорошем смысле слова, — сказал он. — Загадка состоит в том, чтобы стать зрелым, надежным, научиться брать на себя ответственность и в то же время сохранить детскую способность удивляться. Ко мне, как и ко многим другим коллегам, сидящим в этой комнате, часто подходят люди и говорят: “Как бы я хотел быть таким же креативным, как вы! Это так здорово — уметь рисовать!” Но я верю, что у каждого человека есть врожденная способность к рисованию. Дети чувствуют это инстинктивно. Многие из них позже просто разучиваются это делать. Может быть, кто-то говорит им, что у них ничего не получается или что это никому не нужно.

производство по схеме “точно в срок”», или «тотальный контроль качества». Суть их заключалась в следующем. Ответственностью за выявление и решение проблем должен наделяться каждый сотрудник, от высшего руководителя компании до обычного рабочего на сборочной линии. Деминг полагал, что если сотрудник любого уровня заметит проблему в производственном процессе, ему нужно разрешать останавливать сборочную линию (и даже поощрять за это). Японские компании, внедрившие идеи Деминга, упростили техническую возможность для такой остановки. Потянув за специальный провод, протянутый вдоль сборочной линии, любой сотрудник мог ее остановить. Прошло совсем немного времени, и японские компании достигли невиданного уровня качества, производительности и доли рынка.

Боб Питерсон, участник Braintrust, который помог написать диалоги для 11 фильмов Pixar (и озвучить их) использует для описания Braintrust другую аналогию. Он называет ее «глаз Саурона» в память о всевидящем персонаже трилогии «Властелин колец» — стоит ему сфокусироваться на вас, и вам уже не скрыться.

Он объяснил Стиву: если тот хочет увидеть нечто прорывное в области компьютерной графики, ему стоит нас навестить. Мы встретились в конференц-зале с доской для записей и огромным столом, окруженным стульями. Однако Стиву не удалось долго усидеть на одном месте. Через несколько минут он уже стоял у доски, рисуя нам графики доходов Apple.

все сложности этой задачи меркли в сравнении с другим, более масштабным и вечным препятствием на пути прогресса. Я говорю о естественном сопротивлении человека любым изменениям.

Это было не просто научным экспериментом — мы понимали, насколько жизненно важен быстрый темп для коммерческого предприятия

Все менялось безумно быстро. Когда я был аспирантом в 1970 году, мы использовали огромные компьютеры IBM и семи других производителей мейнфреймов (эта группа называлась «IBM и семь гномов»). Вообразите комнату, заполненную шка

Алви стал одним из моих ближайших друзей и доверенных соратников. С тех пор я взял себе за правило нанимать на работу людей более толковых, чем я сам. Очевидные плюсы исключительных личностей состоят в том, что они любят заниматься инновациями и идти вперед.

Кому-то может показаться, что приглашение на работу такого хорошего специалиста, как Алви — безоговорочно правильный шаг. На самом же деле я испытывал широкую гамму чувств, но никак не уверенность. Мне было 29 лет. Последние четыре года я занимался исследованиями. У меня никогда не было личного ассистента. Я никогда не занимался наймом персонала, а тем более управлением им. Тем не менее я видел, что NYIT — то самое место, где я могу решить поставленные перед собой задачи. Для их решения я должен привлечь к работе умнейших людей, а для этого мне было необходимо побороть собственную неуверенность. Я хорошо запомнил уроки, полученные в ARPA: при столкновении с проблемой пытайтесь стать умнее.

Руководители лаборатории понимали, что для получения результата они должны собрать под одной крышей людей с разными стилями мышления, а затем поощрять и поддерживать их автономию.