Цитаты из книг автора «Джон Шоул»

Главной операционной стратегией Dell всегда была скорость: в удовлетворении нужд и запросов клиентов, в оборачиваемости материально-товарных запасов, во взаимодействии с поставщиками, в выведении новых продуктов на рынок, в маркетинге и завоевании лидирующей позиции на высококонкурентном мировом рынке компьютеров. Ни одна другая отрасль так не одержима скоростью, как компьютерная индустрия, и ни в одной из них будущее компании так не зависит от скорости.

«Обещать меньше, делать больше».

«как можно выполнить эту работу так, чтобы удовлетворить интересы клиента»

«Когда высшее руководство заботится о своих клиентах, вы не найдете в компании ни одного сотрудника, который откажется вам помочь».

«...в нашем представлении руководитель — это... лидер, заводила, вдохновитель, тренер чемпионов, воспитатель героев, странник, драматург, наставник, учитель и творец».

Немедленно реагировать на недовольство клиентов. Хотя немедленная реакция на недовольство клиентов — цель в общем-то кратко­срочная. Этот факт признает Ричард Гэмгорт, директор по обеспечению качества и работе с клиентами компании Armstrong World Industries. «Долгосрочной целью, — говорит он, — должна быть отлаженная система получения обратной связи от клиентов, которая обеспечит вам реальное представление о том, как ваш продукт удовлетворяет их потребности». Программа обслуживания клиентов дает вам отличную возможность поддерживать контакт с клиентами, чтобы четко понимать их потребности. Крайне важно выявлять и исправлять все, что мешает работе ваших сотрудников, — будь то затрудненная коммуникация, плохая логистика и т.д. Даже если компания не заявляет о своей ориентированности на клиента, большинство сотрудников верят в важность хорошего обслуживания. Зачем же вставать у них на пути, например, с набором нерушимых правил, отклонение от которых строго карается? Стараться удержать клиентов, которые говорят, что все в порядке, они довольны, но оценивают уровень вашего сервиса как едва приемлемый или низкий.

Себестоимость продукции, включая затраты на транспортировку. Подумайте, как сделать обслуживание наименее затратным. Производственный процесс. Например, разработайте стратегии, позволяющие выровнять нагрузку на склад, чтобы клиенты не страдали от задержек в доставке. Способность компании реагировать на непредвиденные обстоятель­ства. Разработайте «чрезвычайный» план, в котором будет подробно расписано, как обеспечить обслуживание клиентов, когда выходят из строя компьютеры или приближается торнадо. Потребности и запросы клиентов. Возьмите за правило, чтобы на ваших совещаниях всегда была представлена точка зрения клиентов. Вы должны знать своих клиентов лучше, чем кто-либо другой.

Все правила и процедуры. Пересмотрите их. Они должны быть ориентированы на клиентов.

Чтобы перестроить правила и процедуры, создайте особые взаимоотношения между компанией и клиентами. Это означает следующее: нацелить людей и системы на обслуживание клиентов; сделать акцент на надежности; не допускать самодовольства; сохранять существующие отношения; поддерживать качество обслуживания. Объясните менеджерам, что они должны: Ценить своих сотрудников, особенно тех, кто непосредственно работает с клиентами. (Люди должны знать, что их ценят.) Развивать сотрудников. Слушать своих подчиненных и поощрять обратную связь. Установить стандарты качественного обслуживания. Руководите и мотивируйте всех сотрудников так, чтобы: каждый участвовал в создании у клиентов положительного впечатления; системы обеспечивали важные для клиентов аспекты сервиса; руководство уполномочило сотрудников действовать в пользу клиентов.

Среднее количество летных часов в месяц у пилотов Southwest достигает 70 часов по сравнению с 36 часами в United. Производительность в расчете на сотрудника на 20% выше, чем в United