Введение

Глобализация ведет к переизбытку производственных мощностей или потенциала почти во всех отраслях, а это является причиной того, что все больше товаров и услуг становятся товарами повседневного спроса, либо приводит к снижению цен. Поэтому успех сопровождает тех, кто умеет лучше всего приспосабливаться. При этом инновации методов работы предприятия становятся столь же важными, как и инновации продуктов, которые продает компания.

Луис В. Герстнер, мл.

(Louis V. Gerstner Jr), {19}

Осторожно относитесь к модным словечкам, методам управления и новейшим веяниям вроде EVA, TQM, сбалансированной системы показателей (BSC), рационализации деятельности на основе сравнения (benchmarking), BPR, шести сигм, а теперь и BPM – все они обещают много и часто считаются панацеей. Менеджеры могут спрятаться за этим словечками и сказать: «Ну, я применил эту штуку, как было сказано, но она так и не заработала».

Эти «новейшие методики» кажутся простыми в применении, но в реальной жизни они сложны. Менеджерам по-прежнему необходимо критически оценивать свою организацию и вносить изменения, которые нужны именно их предприятию, – «по отдельному заказу».

Времена бурных перемен в организациях и в обществе налагают на руководителей и менеджеров особые обязанности лидеров при прорыве через существующие границы в двадцать первый век:

• развитие глобального потенциала;

• позиционирование на дальнейший рост;

• неустанное совершенствование бизнеса;

• управление организацией, «глядя на нее со стороны, сверху».

Стейс и Данфи (Stace, Dunphy), {71}

Петер Дрюкер (Peter Drucker) ({16} – выделение авторов) утверждал, что:

…единственный колоссальный вызов, стоящий перед менеджерами в развивающихся странах мира – поднять производительность работников сферы знаний и услуг. Этот вызов десятилетиями будет доминировать в области управления, определять конкурентную эффективность компаний и саму ткань общества, а также качество жизни в развитых странах.

Что есть продуктивность, или постоянное совершенствование бизнеса

Широко распространено мнение, что продуктивность (или постоянное совершенствование бизнеса) означает способность все делать быстрее с меньшими затратами. Разумеется, это подходящий критерий и, вероятно, самый общий. Нельзя не учитывать также качество и вопросы обслуживания клиентов. Другим критерием продуктивности компании можно считать скорость ее реакции на запросы рынка, внедрения инноваций продуктов или услуг, а также способности изменяться в соответствии с требованиями рынка. Сейчас много говорят о том, что эту самую подвижность (маневренность) предприятию может обеспечить внедрение автоматизированного управления бизнес-процессами.

Компании крайне важно определить тип продуктивности или производительности, который важен или даже критически важен для достижения ее стратегических целей. Простой ответ на этот вопрос дают все вышеперечисленные характеристики (время, затраты, качество, обслуживание клиентов, восприимчивость к рынку и маневренность бизнеса). Однако нелегко одновременно преследовать все эти цели, не имея структурированного и планового подхода.

В главе 13, где рассматривается стратегия организации, указывается, что организация должна выбрать одно из трех стратегических направлений {73}:

1. Доверительные отношения с клиентом – лучшее комплексное решение для клиента.

2. Совершенство функционирования – по затратам и себестоимости.

3. Обеспечение лидирующего положения продукта – продукт должен быть лучшим.

М. Триси (Treacy, M.) и Ф. Виерсма (Wiersma, F.) отмечают, что невозможно преуспеть в достижении сразу трех целей. Необходимо выбрать одну из них, в противном случае, по словам Майкла Портера (Michael Porter) {58}, предприятие окажется в положении Буриданова осла, не достигнув ни одной цели, и в конечном итоге либо исчезнет, либо не обеспечит хорошей продуктивности.

Именно лидеры должны выбрать приоритетную стратегию для организации, а затем выделить процессы, которые необходимо реорганизовать или создать для достижения желаемого результата. Все больше лидеров осознают, насколько это важно для реализации стратегии и целей организации.

Эта книга о том, как обеспечить лидерство в организации, осознавая суть управления бизнес-процессами и его важность для организации, и как это осуществить на практике. В ней также рассмотрена общая схема и комплекс инструментов и методик, которые составляют практическое руководство по успешной реализации проектов управления бизнес-процессами.

Однако читатель должен ясно понимать, что управление бизнес-процессами – весьма сложная работа. Это не роман, который читают от корки до корки, а скорее справочник для организаций, реализующих проекты управления бизнес-процессами, представляющий всесторонний подход. Различные этапы и шаги в описываемой схеме настолько сложны и так сильно взаимосвязаны, что менеджеру, не имеющему опыта управления бизнес-процессами, при первом чтении книга покажется необъятной. Но после прочтения, изучения и применения материалов книги сложности и взаимозависимости станут понятнее, и постепенно встанут на свои места.

Книга делится на четыре части. В части I рассмотрено десять распространенных вопросов об управлении бизнес-процессами (англ. BPM) и даются ответы на них. Ответы адресованы высшим руководителям организации, и в них выдержан всесторонний обобщенный подход к управлению бизнес-процессами на уровне организации в целом. Вовсе не обязательно заниматься этими вопросами и ответами на них до внедрения или реализации проекта BPM внутри организации. Ответы даются не на уровне проекта, а на уровне целой программы или всей организации. Они призваны обрисовать общую картину, способствовать пониманию управления бизнес-процессами и переориентированию организаций на процессы.

Часть II описывает общую схему и предназначена для практиков BPM. В ней подробно рассматривается схема проекта BPM, включая два различных наиболее вероятных момента запуска такого проекта и выбор четырех наиболее вероятных сценариев его реализации. После этого приводится десять этапов и три «ключевых компонента» проектов BPM. Этапы 1 и 2 (стратегия организации и архитектура процессов) предназначены, главным образом, для организаций, зрелых в смысле BPM, и их не всегда надо полностью предусматривать до начала проекта. Этапы 3–10 уже базируются на проекте BPM и описывают действия и мероприятия, необходимые для успешного его выполнения.

Полнота и характер реализации каждого этапа схемы зависят от того, каким образом организация пришла к решению о необходимости проекта BPM и выбранного сценария реализации (типа проекта). На выбор сценария оказывает влияние BPM, зрелость организации и вовлеченных в проект руководителей в области процессов, а также конкретные условия и обстоятельства в организации или структурном подразделении, инициирующем проект.

Часть III также рассчитана на руководителей организации и дает возможность заглянуть внутрь механизма, позволяющего определить готовность организации или структурного подразделения к BPM и вживлению BPM в организацию, чтобы обеспечить постоянное совершенствование бизнес-процессов.

Наконец, часть IV адресована практикам. Она включает ряд приложений, связанных со всеми этапами общей схемы и дающих в руки группы проекта практический инструментарий, пояснения и помощь в успешной реализации проекта BPM.

Книга также содержит более пятидесяти конкретных примеров, иллюстрирующих различные ее положения. Два примера достаточно пространны, чтобы показать использование этапов общей схемы целиком на практике.

Благодарности

Для нас это был долгий путь исследования и разработки методов и инструментов, описанных в этой книге. Это не учебник, созданный исключительно по итогам научных исследований. Общая схема, подходы, сценарии, этапы, шаги, инструменты и методы – все это мы применяем в повседневной консультационной работе BPM.

Но ни одну книгу нельзя написать в изоляции, и мы хотели бы выразить признательность всем, кто рецензировал, помогал нам, внес свою толику в книгу, делал критические замечания и обсуждал книгу с нами: Стивену Даусону (Stephen Dawson), Эндрю Мак-Ферсону (Andrew McPherson), Ричи Хьюз (Richie Hughes), Бретт Уокер (Brett Walker), Вим Хофланд (Wim Hofland) и Майклу Оостерхуту (Michael Oosterhout).

Как всегда, некоторых мы хотим поблагодарить отдельно.

Антье Бреер (Antje Breer), великолепный консультант в области процессов и бизнеса, посвятила массу личного времени, читая и перечитывая проекты глав, и провела много упорных дискуссий с нами. Антье сумела существенно улучшить книгу, и ее вклад невозможно переоценить. Одними словами трудно выразить всю нашу признательность и уважение к Антье и ее таланту.

Найджел Фут (Nigel Foote), старший консультант по услугам управления проектами компании Adaptra, внес значительный вклад в главу об управлении проектами; он сам является выдающимся проектным менеджером и ведущим специалистом в этой области.

Наша благодарность профессору Майклу Розманну (Michael Rosemann) и Тоне де Брюйн (Tonia de Bruin) из Технологического университета Квинсленда и Бреду Пауеру (Brad Power) из Бэбсон колледжа Бостонского университета за вклад в исследования зрелости BPM и за главу, написанную ими для этой книги. Мы особенно признательны Майклу Розманну за его советы и поддержку, и Фрицу Буссемейкеру (Frits Bussemaker) за его вклад в главу 7 «Как убедить принять технологию управления бизнес-процессами в организации».

Наконец, наша благодарность старшему редактору Мэгги Смит (Maggie Smith) за доверие, поддержку, постоянное воодушевление и благожелательность на пути создания этой книги.

Часть I
Часто задаваемые вопросы

Важно не переставать задавать вопросы.

Альберт Эйнштейн

Как отмечено во введении, часть I адресована руководителям и посвящена общим вопросам, в ней дается обобщенно-комплексная картина организации, ориентированной на процессы. Нет необходимости изучать все эти вопросы, перед тем как пуститься в плавание по водам BPM, но на каком-то этапе их придется рассмотреть.

Сначала в части I поясняется, почему BPM кажется многим не очень понятным и чем оно отличается от того, что было раньше. Главы 1 и 2 отвечают на вопросы «Как развенчать миф о BPM?» и «Что такое BPM?» соответственно.

По нашему опыту реализации проектов и программ BPM в различных организациях, важно отладить и усовершенствовать процессы до того, как браться за их автоматизацию. Это обсуждается в главе 3.

Важно, чтобы организация в целом и руководство понимали, когда следует внедрять BPM и каковы основные приводные ремни и рычаги проекта. Осознав, что проект BPM – дело полезное, нужно решить, кого к нему привлечь. Эти вопросы освещены в главах 4 и 5.

Имеется довольно обширная литература о том, как выстроить BPM в русле общей стратегии организации, а также о необходимости архитектуры процессов. В главе 6 объясняется, почему это так важно.

Энтузиастам BPM внутри организации может оказаться затруднительно убедить руководство в полезности данного начинания. В главе 7 успешный менеджер европейского альянса одной крупной организации программного обеспечения BPM рассказывает, как ему удается убедить другие организации взяться за BPM.

Наконец, главы 8, 9 и 10 соответственно обращаются к трем важным вопросам:

• Каковы решающие факторы успеха проекта BPM?

• Каковы критически важные аспекты внедрения решения BPM?

• Почему необходим структурный подход к внедрению BPM?

Всякому прогрессу человечества предшествовали новые вопросы.

Глава 1
Как развенчать миф о загадочности управления бизнес-процессами

Краткая история управления бизнес-процессами

Путь к управлению бизнес-процессами (BPM) был труден, на нем вбирался опыт разнообразных удачных и неудачных попыток добиться эффективности организации за счет опоры на процессы.

Возможно, стоит посвятить несколько строк очень краткой новейшей истории управленческой ориентированности на бизнес-процессы.

В 80-х годах прошлого века значительное внимание привлекало полное управление качеством (TQM – Total Quality Management), за которым в начале 90-х годов последовал реинжиниринг бизнес-процессов (BPR – Business Process Reengineering), пропагандировавшийся М. Хаммером (Hammer) и Дж. Чампи (Champy). Довольно пестрая история концепции реинжиниринга знает примеры блистательных успехов и сокрушительных провалов.