Цитаты из книги «Управление бизнес-процессами. Практическое руководство по успешной реализации проектов»

Как уже говорилось выше, эти взаимосвязи показывают, почему управление изменениями персонала фигурирует как неотъемлемый атрибут общей схемы,

главе 26 рассмотрено три уровня лидерства, и такие активные сотрудники, поддерживающие изменения, должны тщательно отбираться со всех этих уровней.

Вот примеры таких вопросов: Кто будет привлечен к программе перемен: клиенты, поставщики, инвесторы, руководство, сотрудники внутри организации (по всей организации или локально, в одном или нескольких подразделениях)? Конечно, это будет зависеть от выбранного сценария проекта BPM. Что будет меняться, какая новая информация потребуется или будет выработана? На какие новые ощутимые результаты или итоги можно рассчитывать? Как изменения стыкуются друг с другом и воздействуют на новое ожидаемое состояние организации?

Разморозить в данном случае означает формирование осознания и необходимости перемен и среды, восприимчивой к переменам. Переместить — сосредоточиться на изменении сил и смене поведения со старого на новое. Закрепить — процесс «схватывания», который ведет к структуризации перемен,

Мы предлагаем следующие важнейшие компоненты программы перемен: Разработка детального проектного плана. Выбор основного персонала, привлекаемого к программе. Четкое понимание привязки программы к стратегии, культуре, структуре, новым ролям, новым процессам и всему проекту BPM. Детальный план общения/информирования, описывающий способы доведения информации до всех заинтересованных лиц.

Важнейшим элементом здесь (и итогом любой программы управления изменениями персонала) является «общение в квадрате» — с общением перестараться невозможно. Это поясняется на шаге 3 (компоненты программы перемен).

Лидеры, а в данном контексте мы имеем в виду любого, кто служит образцом для других, должны понимать, что люди разные, и им требуется разное время и усилия для изменений. Некоторые изменятся быстрее, другие — медленнее, а кто-то так и не изменится, и с ними нужно обойтись достойно. Задача лидеров — понимать это и предоставлять людям достаточно времени и поддержку.

Роль такого лидера будет заключаться в том, чтобы дать ответы на следующие вопросы, всегда оставаясь в рамках проекта: Чего должны достичь изменения? Почему изменения необходимы? Каковы последствия этих изменений как для организации, так и для отдельных лиц [66]?

Людям не нужны уговоры: им нужно лидерство — направление движения, постоянство, импульс и настойчивость.

Если придется принимать жесткие решения, как часто бывает в любой программе изменений, примите их как можно раньше и донесите до всех руководителей, сотрудников и заинтересованных лиц, объяснив, почему это необходимо, а затем реализовывайте.