Цитаты из книг автора «Джон Джестон»

Важно не переставать задавать вопросы. Альберт Эйнштейн

Путь к управлению бизнес-процессами (BPM) был труден, на нем вбирался опыт разнообразных удачных и неудачных попыток добиться эффективности организации за счет опоры на процессы.

Конкретные результаты этапа понимания включают: Перечень моделей сквозных процессов. Перечень сквозных подпроцессов. Модели действующих процессов с детализацией, достаточной для выполнения этапа инноваций. Соответствующие метрики, дающие возможность задать точку отсчета для будущих сравнительных измерений процессов. Перечень основных проблем процессов, определенных бизнес-подразделениями. Определение приоритетов для инноваций. Выявление возможностей быстрых выигрышей. Проверка и передача на реализацию возможностей быстрых выигрышей, если это целесообразно на данном этапе. Отчет по этапу.

для внедрения BPM по всей организации. Архитектура процессов образует основу для замысла и реализации инициатив проектов BPM. Именно в ней ИТ и бизнес-архитектура увязываются со стратегией организации.

Архитектура процессов . На этом этапе строится архитектура процессов, т.е. средство формирования комплекса правил, принципов, методических указаний и моделей

Процесс. Необходим соответствующий уровень обновления бизнес-процессов, увязанный со стратегией организации и задачами процессов, а также осознание важности процессов в организации.

Если люди не понимают причин внедрения новых процессов и необходимости изменений в уже существующих, как можно рассчитывать, что они примут новшества и возьмут на себя ответственность за них?

Выработать краткий хлесткий посыл. «Выигрывай, работая в команде». Этот пример из Луиса Герстнера [19] дает представление о краткости, четкости и хлесткости такого посыла. Разработать кодекс поведения (устав), показывающий изменения в поведении, необходимые для перехода от текущего положения в новое. Разработать комплекс принципов, которых все должны придерживаться внутри организации.

Какие поведенческие изменения организация рассчитывает получить и требует от своего персонала?

Вывод. Нельзя рассчитывать на изменения в людях, если у них нет обратной связи с показателями эффективности и привязки достижений нормативов с вознаграждениями.