Цитаты из книги «От хорошего к великому. Почему одни компании совершают прорыв, а другие нет…»

Понимание того, в чем вы можете быть лучшими в мире, — более жесткий стандарт, чем «ключевая компетенция». У вас может быть компетенция, но не обязательно есть способности стать лучшими в мире в рамках своей компетенции. С другой стороны, существует много сфер деятельности, в которых вы могли бы стать лучшими в мире, но эт

Понимание того, в чем вы можете быть лучшими в мире, — более жесткий стандарт, чем «ключевая компетенция». У вас может быть компетенция, но не обязательно есть способности стать лучшими в мире в рамках своей компетенции. С другой стороны, существует много сфер деятельности, в которых вы могли бы стат

Основные выводы Чтобы перейти от хороших результатов к выдающимся, необходимо добиться глубокого понимания того, что мы описываем с помощью трех кругов, служащих основой для простой и понятной «концепции ежа». Главное — понять, в какой области ваша организация может быть лучшей в мире, и одинаково важно понять, в чем она не может быть лучшей в мире; но не в чем она хотела бы быть лучшей в мире. «Концепция ежа» — это не цель, не стратегия, не намерение, это понимание. Если вы не можете быть лучшими в мире в вашем основном бизнесе, то он не может служить основой для вашей «концепции ежа».

j)-Совет — это неформальный орган, он не включен в организационную структуру и не имеет устава. k)-Совет может функционировать под разными именами, обычно совершенно безобидными. В великих компаниях были такие названия, как «комитет по повышению рентабельности», «комитет корпоративной продукции», «группа стратегического развития», «совет руководителей».

Характеристика Совета a)-Совет существует для того, чтобы добиться понимания важнейших проблем, с которыми сталкивается организация. b)-В Совет входят представители высшего руководства, он служит интересам высшего руководства, обычно в него входят от пяти до двенадцати членов. c)-Каждый член Совета должен иметь возможность спорить и обсуждать ответы на вопросы, но не исходить при этом из честолюбия или собственнических интересов. d)-Каждый член Совета должен уважать других членов Совета, все члены Совета равны без исключений. e)-Члены Совета исходят из разного видения перспективы, но каждый член Совета имеет глубокое знание определенных аспектов деятельности организации или среды, в которой она работает. f)-Совет включает ведущих руководителей компании, но не только, и не каждый высший руководитель должен быть членом Совета. g)-Совет — это постоянно действующая структура, а не комитет, собранный по случаю на специальный проект. h)-Совет встречается периодически, не чаще раза в неделю, но не реже раза в квартал. i)-Совет не стремится к консенсусу, понимая, что такие решения часто противоречат лучшим решениям. Ответственность за принятие окончательного решения остается за руководителем компании.

В среднем у великих компаний ушло четыре года на то, чтобы выработать свои «концепции ежа». Как и научная теория, «концепция ежа» упрощает сложный мир и облегчает принятие решений. Но хотя сама концепция характеризуется простотой и элегантностью, ее разработка может быть чертовски сложной и длительной. Важно понять, что выработка «концепции ежа» — это непрерывный внутренний процесс, а не случайность. Суть процесса состоит в вовлечении людей в оживленную дискуссию, опирающуюся на факты и построенную вокруг трех кругов. Действительно ли мы понимаем, в чем можем стать лучшими в мире, в отличие от того, в чем мы можем просто добиться успеха? Действительно ли мы понимаем, что является двигателем нашей экономической модели, что является нашим экономическим критерием? Действительно ли мы понимаем, что более всего воспламеняет нашу страсть?

Концепция ежа» — это поворотный пункт на пути от хорошего к великому. В большинстве случаев резкое улучшение в показателях наступает в течение нескольких лет с момента принятия концепции. Более того, все, что далее изложено в книге, опирается на предположение, что компания использует «концепцию ежа». Как станет совершенно понятно в последующих главах, «дисциплинированные действия» — третий важный элемент нашей методологии после «дисциплинированных людей» и «дисциплинированного мышления» — имеют смысл только при условии, что компания использует «концепцию ежа».

Nucor тоже внесла свой вклад в методику управления исключительно конкурентной сталелитейной отраслью, разработав новый показатель — прибыль на тонну готовой стали. На первый взгляд кажется, что прибыль на одного рабочего или на стоимость активов — тот самый показатель. Но в Nucor понимали, что движущая сила их бизнеса — это комбинация сильной рабочей этики и современных технологий. Прибыль на рабочего или на стоимость активов не отражала бы одновременно того и другого — этого удалось добиться за счет использования показателя прибыли на тонну готовой стал

Однако мы заметили, что у всех великих компаний есть одна общая черта, «общий знаменатель». Представьте, что вам нужно выбрать один, и только один показатель — прибыль на X (или, в социальном секторе, денежный поток на X), который, увеличиваясь со временем, имел бы самое сильное и постоянное влияние на экономические результаты вашей деятельности. Мы пришли к заключению, что этот вопрос ведет к глубокому пониманию основ экономической деятельности организаций

от­ли­чие со­сто­я­ло не в том, что они ис­поль­зо­ва­ли мо­дель 4S (Service, Selection, Savings, Satisfaction[49])