Цитаты из книги «От хорошего к великому. Почему одни компании совершают прорыв, а другие нет…»

Основные выводы Достижение долгосрочных результатов зависит от способности компании создать такую корпоративную культуру, которая опирается на дисциплинированных людей, демонстрирующих дисциплинированность действий в рамках концепции трех кругов­.

покинули корабль, вам не нужна бюрократия. Культура дисциплины характеризуется некоторым дуализмом. С одной стороны, она требует, чтобы люди подчинялись правилам системы, но с другой стороны, она предоставляет людям свободу и ответственность в рамках этой системы. Культура дисциплины — это не только действия. Это привлечение дисциплинированных людей с дисциплинированным мышлением, которые затем дисциплинированно действуют. Компании, которые добились выдающихся результатов, кажутся совершенно обычными и даже скучными, когда смотришь извне; но при близком знакомстве оказывается, что в них работают люди, которые полны энергии и самоотверженности (они «полощут свой творог»). Не путайте культуру дисциплины с тиранией, которая добивается дисциплины, — это разные подходы: один — исключительно эффективный, другой — исключительно неэффективный. Директорам-мессиям, которые добиваются дисциплины силой, обычно не удается достичь долгосрочных результатов. Последняя, самая важная форма дисциплины — это фанатичное следование принципам «концепции ежа» и готовность отказаться от возможностей, которые не вписываются в пространство трех кругов. Неожиданные заключения Чем больше у организации дисциплины, чтобы оставаться внутри трех кругов с исступленной настойчивостью, тем больше у нее будет возможностей для роста и развития. Если что-то является «уникальным шансом, который выпадает раз в жизни», то отсюда не следует, что за это стоит хвататься, — за исключением случаев, когда это вписывается в пространство трех кругов. У великих компаний бывает много уникальных шансов­. Цель составления бюджета в компаниях, которые добились выда­ющихся результатов, — не решить, сколько инвестировать в каждый вид деятельности, а создать механизм, чтобы решать, какие виды деятельности согласуются с «концепцией ежа» и должны получить полное финансирование, а какие не должны получать финансирования вовсе. Список того, что надо прекратить делать, важнее списка того, что нужно сделать.

И действительно, дисциплина сама по себе не производит великих результатов. Мы видели много организаций, у которых была прекрасная дисциплина и которые ровным красивым строем промаршировали к полному краху.

Каков алгоритм действий пилота? Он оперирует в границах жесткой системы, у него нет права выходить за ее рамки. (Вы же не хотите, чтобы пилот сказал: «Смотрите-ка, я только что прочитал в учебнике по управлению о достоинствах системы, поощряющей свободу эксперимента, творчества и предпринимательского подхода, дающей право пробовать новые методы и брать на вооружение те, которые срабатывают!») И в то же время наиважнейшие решения: когда взлетать, когда садиться, когда катапультироваться или садиться где-то еще — остаются за пилотом. Несмотря на жесткость системы, самое важное — пилот несет полную ответственность за самолет и жизни людей. Смысл не в том, что компании должны создавать системы, которые были бы жесткими и негибкими, как система воздушного сообщения. В конце концов, если корпоративная система дает сбой, люди не погибают сотнями, не сгорают заживо среди раскуроченного железа. У авиакомпаний может быть ужасный сервис, но вы знаете, что доберетесь до нужного места целым и невредимым. Аналогия в следующем: внут­ренняя организация компаний, добившихся выдающихся результатов, напомнила нам лучшее в действиях пилота: свобода и ответственность в пределах детально проработанной системы.

Такой творческий дуализм наблюдался во всех сферах деятельности Abbott в период трансформации, являясь неотъемлемой частью ее корпоративной культуры. С одной стороны, Abbott наняла руководителей-предпринимателей и предоставила им свободу. С другой — всем следовало принять жесткие принципы Abbott и ответственность за результаты. У руководителей была свобода, но свобода в определенных рамках. Abbott также культивировала стремление к предприимчивой гибкости («Мы узнали, что планирование бесценно, но планы бесполез

Он разработал целую схему нового учета, который назвал «учет ответственности», где каждая статья расхода, дохода или капитальных вложений напрямую соотносилась с работником, несшим за это ответственность

Свобода — это еще не все, свобода — это только половина правды… Вот почему я предлагаю, чтобы статую Свободы на восточном берегу дополнили статуей Ответственности на западном. Виктор Франкл. Человек в поисках смысла Freedom is only part of the story and half the truth… That is why I recommend that the Statue of Liberty on the East Coast be supplanted by a Statue of Responsibility on the West Coast.

не область вашей сегодняшней компе­тенции. Поймите, что является движущей силой вашего бизнеса, ищите такой показатель результатов вашей деятельности (прибыль на X или, в социальном секторе, — поток денежных средств на X), изменения которого в наибольшей степени отражают динамику вашей деятельности. Великие компании ставили цели и вырабатывали стратегии, опираясь на понимание ситуации, в которой они находились. Компании, которые мы использовали для сравнения, были движимы собственным бахвальством. Выработка «концепции ежа» — это повторяющийся процесс. Полезным инструментом может быть Совет. Неожиданные заключения Компании, которые добились выдающихся результатов, похожи на ежей — простоватых неповоротливых существ, которые знают что-то очень важное и придерживаются этого. Компании, которые мы использовали для сравнения, больше похожи на лис — пронырливых, хитрых, знающих очень много разного, но непоследовательных. В среднем у великих компаний уходило четыре года, чтобы выработать собственную «концепцию ежа». Стратегии как таковые не отличают великие компании от компаний прямого сравнения. У тех и у других была стратегия, и у нас нет доказательств, что великие компании тратили больше времени или сил на стратегическое планирование.

область вашей сегодняшней компе­тенции

Поймите, что является движущей силой вашего бизнеса, ищите такой показатель результатов вашей деятельности (прибыль на X или, в социальном секторе, — поток денежных средств на X), изменения которого в наибольшей степени отражают динамику вашей деятельности. Великие компании ставили цели и вырабатывали стратегии, опираясь на понимание ситуации, в которой они находились. Компании, которые мы использовали для сравнения, были движимы собственным бахвальством. Выработка «концепции ежа» — это повторяющийся процесс. Полезным инструментом может быть Совет. Неожиданные заключения Компании, которые добились выдающихся результатов, похожи на ежей — простоватых неповоротливых существ, которые знают что-то очень важное и придерживаются этого. Компании, которые мы использовали для сравнения, больше похожи на лис — пронырливых, хитрых, знающих очень много разного, но непоследовательных. В среднем у великих компаний уходило четыре года, чтобы выработать собственную «концепцию ежа». Стратегии как таковые не отличают великие компании от компаний прямого сравнения. У тех и у других была стратегия, и у нас нет доказательств, что великие компании тратили больше времени или сил на стратегическое планирование.