Цитаты из книг автора «Джеймс Вумек»

Когда процесс радикальных изменений начинает реализовываться, очень многие зачастую изъявляют желание присоединиться к нему. Число проектов множится на глазах. Такое рвение радует, но оно же служит тревожным сигналом, предостерегающим от взваливания на себя непосильной ноши. Мы видели много успешных фирм, которые научились притормаживать (deselect)2 такие проекты, несмотря на весь энтузиазм их участников. Правило таково, что число проектов должно точно соответствовать имеющимся ресурсам. После того, как это стало понятно, можно начинать создание бережливого производства.

Новую производственную доктрину Bumper Works можно было сформулировать словами: «Не делайте ничего, пока этого не требуется; когда же потребуется — делайте очень быстро».

система JIT способна обеспечивать беспрерывный поток, но только при условии значительного сокращения времени переналадки оборудования.

Во-первых, производители неуклонно увеличивают возможность выбора, прибегая к «массовой индивидуализации» товаров4 и постоянно увеличивая разнообразие каналов сбыта. Выбор — это замечательно, но он требует дополнительных затрат времени потребителя на принятие решений.

Наши далекие предки считали, видимо, что товар сам по себе и есть та ценность, за которую не жалко отдать «последнюю шкуру». Времена менялись, и постепенно стало ясно, что товар лучше всего «завернуть» в услугу. И если сначала услуга рассматривалась как нечто вспомогательное, способствующее продаже товаров, то постепенно сложилось представление о том, что товар, — это просто один из компонентов услуги. Причем, не самый обязательный.

Компаниям нужно предоставлять потребителям товары и услуги, которые они действительно хотят получить именно в желаемое ими время и в установленном месте, причем не доставлять им при этом особого беспокойства

этапом, начавшимся в конце 1990 года, было внедрение стандартной работы и методов визуального контроля. Весь рабочий день делился на двенадцатиминутные циклы. Интервал подобной длины позволял с помощью стандартной тележки погрузить максимум деталей, не сильно удлиняя при этом маршрут движения. Во время каждого цикла сотрудник, как теперь стали называть грузчика, работающего повременно, должен был собрать (или разложить) разное количество «номеров» деталей, которое зависело от их размера. Например, за двенадцать минут обхода сотрудник мог собрать тридцать номеров маленьких деталей, двадцать средних или двенадцать больших. Между зонами разгрузки и погрузки была установлена контрольная доска, по которой все могли видеть, сколько осталось выполнить циклов и сколько на это есть времени. Каждому сотруднику выдавалась горсть магнитных фишек определенного цвета, которые он должен был прилеплять к соответствующему квадрату на контрольной доске по завершении очередного цикла. Подобный метод визуального контроля на складе, где общение людей друг с другом крайне ограничено, позволял всем видеть, как реально продвигается работа. Контрольные доски ликвидировали необходимость для «лидеров команд» (так стали называть бригадиров-мастеров) в наблюдении за командами. Одного взгляда на контрольную доску было достаточно, чтобы понять, кто отстает от графика и кому требуется помощь. Средства визуального контроля вместе с разделением работы на точные циклы позволили определять нарушения в течении потока. Правая часть контрольной доски была свободна. Напротив зон, где отмечалось выполнение каждого цикла, рабочие могли вписать причину, по которой цикл не был завершен вовремя. На основе таких комментариев планировалась работа кайдзен-команд, которые появились в 1992 году. Одним из первых мероприятий кайдзен было создание новых тележек. «Правильные» тележки, наилучшим образом соответствующие потребностям каждого типа деталей, удалось сделать из подручных средств: отходов материалов и ненужных запчастей. Вмещая только определенное число деталей, они создавали еще один способ визуального контроля. Например, для перевозки тридцати небольших деталей в тележке имелось тридцать специальных ячеек.

Метод Форда работал только при производстве достаточно больших объемов продукции, чтобы оправдать высокоскоростные сборочные линии для изделий, собиравшихся из абсолютно одинаковых деталей, модели которых выпускались без изменений годами.

Все действия, которые составляют поток создания ценности, почти всегда можно разделить на три категории: 1) действия, создающие ценность, как, например, сварка велосипедной рамы из труб или перелет пассажира из Дэйтона в Де Муан; 2) действия, не создающие ценность, но неизбежные в силу ряда причин, например технологических, такие, как проверка качества сварных швов или дополнительные рейсы самолетов к пересадочному центру ( второго рода)

ого графика проекта и поставки товара), (от сырья до того, как в руках у потребителя окажется готовый продукт)