Цитаты из книг автора «Джеймс Кузес»

По сути своей лидерство — это взаимоотношения между теми, кто готов вести за собой, и теми, кто готов за ними следовать. Одно без другого попросту не существует. Отношения, основанные на страхе и недоверии, никогда не принесут существенных и долговечных результатов. Лишь обоюдное уважение и доверие становятся залогом отношений, помогающих преодолеть самые серьезные препятствия и достичь неординарных результатов.

Таблица 1.1. Пять практик и Десять заповедей выдающегося лидерства 1. Осо­знай­те свои цен­нос­ти, об­ре­ти­те собст­вен­ный го­лос и най­ди­те об­щие цен­нос­ти с ко­ман­дой. 2. По­дай­те при­мер, со­гла­суй­те свои дейст­вия с об­щи­ми цен­нос­тя­ми. 3. Сфор­ми­руй­те об­раз бу­ду­ще­го, пол­ный воз­мож­нос­тей и свер­ше­ний. 4. При­вле­ки­те со­труд­ни­ков, по­мо­ги­те им об­рес­ти об­щее виде­ние. 5. Всег­да ищи­те но­вые воз­мож­нос­ти, будь­те го­то­вы про­явить ини­ци­а­ти­ву и под­дер­жать сме­лый шаг. 6. Экс­пе­ри­мен­ти­руй­те и не бой­тесь рис­ко­вать, из­вле­кай­те уро­ки из не­удач и по­ощ­ряй­те лю­бой успех. 7. Вос­пи­ты­вай­те ко­манд­ный дух, фор­ми­руя ат­мо­сфе­ру до­ве­рия и укреп­ляя от­но­ше­ния. 8. По­мо­гай­те со­труд­ни­кам стать силь­нее, укреп­ляя их уве­рен­ность в собст­вен­ных си­лах и спо­собст­вуя про­фес­си­о­наль­но­му рос­ту. 9. Всег­да вы­ра­жай­те бла­го­дар­ность и от­ме­чай­те вклад со­труд­ни­ков. 10. Празд­нуй­те по­бе­ды и до­сти­же­ния, что­бы укреп­лять ко­манд­ный дух.

Поразительные изменения и прорывы происходят тогда, когда лидер действует в парадигме, которую мы называем Пятью практиками выдающегося лидерства: Лидер указывает путь Лидер формирует общее видение Лидер стимулирует процесс Лидер предоставляет возможность действовать Лидер вдохновляет сердца

Анна продолжила традицию фокус-групп, заложенную председателем совета директоров Марком Эйдлстоном, когда для обсуждения насущных вопросов собирается группа из восьми сотрудников примерно равного положения в компании. В год Анна проводит четырнадцать фокус-групп: шесть с торговым персоналом и по две — с менеджерами, их помощниками, супервайзерами и служащими главного офиса. Каждая встреча длится полдня, подробно обсуждается, что работает хорошо, а что не очень, отмечаются личные достижения сотрудников.

Бобби, его сосредоточенность на других, а не на себе — яркая иллюстрация того, что успех в лидерстве, в деятельности, в жизни всегда является отражением налаженных взаимоотношений и командной работы. Это двунаправленный процесс, а потому любое обсуждение вопросов лидерства должно включать динамику отношений между лидером и подчиненными. Без понимания базовых человеческих стремлений и потребностей любая стратегия, тактика и практика пусты.

Вообще-то ничто не мешало Бобби как новому менеджеру просто проявлять себя, руководить проектами, единолично отбирать и отфильтровывать идеи. Однако он взял курс на доверие к подчиненным, внимательно прислушивался к их соображениям и советам. Свои идеи не навязывал. Другими словами, «либо по-моему, либо никак» — было совершенно не в его духе. Он поощрял инициативу, самостоятельное принятие решений, взаимодействие и консультирование по проектам, позволял сотрудникам брать на себя ответственность.

Когда на совещаниях руководства поднимался какой-либо вопрос, Бобби не отвечал сам, а предоставлял слово тому или иному члену команды. К примеру: «Ямин — специалист по этой теме, давайте выслушаем его». На ежегодной конференции по продажам он доверил вести групповую презентацию самому молодому члену команды, а остальные находились рядом, чтобы ответить на вопросы. Ямин замечает:

Не имеет значения, называете ли вы это завтра «образом», «мечтой», «целью», «миссией», «идеей», суть не меняется: лидеру требуется знать, куда и как двигаться команде, а кроме того — уметь рассказать подчиненным о том, как предстоящий путь св

Неудивительно, что выбор трех других характеристик выдающегося лидера практически не зависит от иерархического положения респондента, тогда как четвертая черта — дальновидность — сильно коррелирует с ним. Согласно данным опроса, почти 95% высших руководителей называют дальновидность необходимым лидерским качеством; у руководителей более низких ступеней этот показатель падает до 60%. У студентов же дальновидность вообще выбывает из первой «четверки» и входит лишь в «семерку». Подобный разрыв ярко иллюстрирует разницу в обязанностях, опыте и трудовом стаже. По мере продвижения по иерархической лестнице взгляд на будущее должен расширяться. Конечно, «дальновидный лидер» не означает «пророк». Все более приземленно и просто: сотрудники всего лишь хотят, чтобы лидер видел и знал, на что ориентироваться в пути. Лидер должен уметь донести до членов коман­ды, что им предстоит и каким образом до

а, любое ободрение, поощрение становятся серьезным подспорьем на пути к успеху, поскольку этот поведенческий маркер показывает ваше отношение к членам команды и к результатам их деятельности. Любой успех следует отмечать, как праздник, такие торжества можно ввести как ритуал, это создает сильное чувство коллективной идентичности. Поводом может стать любой смелый и оригинальный ход, любой успех. Директор по маркетингу MIG Деанна Ли утверждает: «Когда вы собираете команду после очередного достижения и все обсуждают сделанное, делятся опытом, беседуют, — это способствует пониманию, что вместе можно достичь большего. Весьма полезно встречаться и в неформальной обстановке, так люди