Цитаты из книг автора «Джейк Кнапп»

2. Идеи После того как у каждого участника образовалась пачка рабочих заметок, пора переключаться в режим генерации идей. На этом этапе «спринтеры» заполняют свои листки для записей вариантами заголовков, диаграммами, схематическими изображениями человечков, занятых каким-либо делом, — то есть облекают свои мысли в конкретную форму. Сейчас не имеет значения, что при переносе на бумагу идеи могут выглядеть хаотичными или незавершенными. Как и в случае с рабочими заметками, вам не придется показывать их остальным членам команды. Рассматривайте их как черновик. Не существует правильных или неправильных способов вести такие заметки. Если все участники заняты обдумыванием и что-то записывают на бумаге — вы на верном пути. Процесс генерации идей должен занять 20 минут. После его завершения в течение трех минут еще раз просмотрите идеи, которые вы записали, и обведите кружком наиболее перспективные. На следующем этапе вы сможете усовершенствовать их.

Сначала запишите долгосрочную цель. Затем посмотрите на карту, изучите списки вопросов «Как мы можем…», а также заметки, которые вы сделали во время «молниеносной демонстрации идей». Записывайте все, что может пригодиться. В этот момент не нужно отвлекаться на поиск новых идей или заботиться о том, чтобы ваши заметки выглядели аккуратно. Все равно их увидите только вы. Дайте команде 20 минут на составление заметок.

Вы начинаете с «погружения в проблему», еще раз вспоминаете цели «спринта», просматриваете ранее составленные каждым из участников заметки, которые могут послужить источником вдохновения. Затем у вас есть 20 минут, чтобы в общих чертах изобразить на бумаге предварительные варианты своего решения. Далее нужно быстро пробежаться по лучшим идеям и прикинуть альтернативные варианты. И наконец, вам дается как минимум 30 минут, чтобы создать набросок итогового решения: оно должно представлять собой продуманную концепцию с хорошо проработанными деталями.

Лучше всего, если Распорядитель примет решение без затяжных дискуссий. В конце концов вы и так провели в обсуждениях целый день. В понедельник к вечеру большинство Распорядителей уже могут, подобно Эми, достаточно легко сделать выбор. Но иногда им требуется дополнительная информация. В этом случае опросите членов команды: какое решение, с их точки зрения, следует принять Распорядителю? (Опрос проводится быстро и таким образом, чтобы «спринтеры» не имели возможности обсудить друг с другом свои ответы.) Как проводить блиц-опрос Попросите каждого из участников «спринта» записать на листке бумаги свои приоритеты, а затем отметьте результаты голосования на карте. Если между выявленными точками зрения имеются существенные расхождения, следует кратко обсудить результаты голосования. Этой информации Распорядителю должно быть достаточно для принятия решения. После краткой дискуссии ему следует сделать окончательный выбор — определить точку приложения усилий для остальной части «спринта». Выбрав эту точку, еще раз взгляните на исходные вопросы, которые планировалось решить. Как правило, ответить на все вопросы в рамках одного «спринта» невозможно. Однако по нашему опыту один или два из них обычно коррелируют с только что выбранной точкой приложения усилий. Например, во время «спринта» в компании FlatIron эта точка (координаторы, осуществляющие поиск пациентов для участия в клинических испытаниях) была связана с вопросом «Согласятся ли клиники поменять устоявшиеся порядки?». Мы надеялись получить ответ на него по итогам тестирования прототипа нашего будущего решения с привлечением реальных координаторов.

Завершающая задача на понедельник — выбрать точку приложения усилий в оставшиеся дни «спринта». Кто ваш самый важный клиент и какой критерий после знакомства с вашим продуктом станет для него определяющим? Ваши последующие действия целиком зависят от этого решения. В течение всей недели вы будете фокусироваться именно на этой точке приложения усилий — как при создании набросков итогового решения, так и при изготовлении прототипа и его тестировании.

теперь возьмите заметки, получившие наибольшее число голосов, снимите их со стены и перенесите на карту. Скорее всего, большинство этих заметок будут так или иначе соотноситься с определенным отрезком вашей «истории»

Голосование с помощью меток выглядит так. Выдайте по два круглых стикера каждому члену «спринт»-команды. Распорядитель получает 4 стикера, потому что его мнение весит несколько больше. Попросите всех еще раз освежить в памяти долгосрочную цель и вопросы для «спринта». Попросите всех молча проголосовать за наиболее полезный, с их точки зрения, вопрос, сформулированный в терминах «КММ». Разрешается голосовать за свои собственные вопросы или отдать оба голоса за один и тот же вопрос. Как правило, в конце голосования определяются фавориты. Таким образом, становится понятно, какие из вывешенных на стене вопросов в формате «КММ» участники «спринта» считают лучшими.

Интервью с Бобби является наглядной иллюстрацией того, как в рамках «спринта» должен проходить понедельник. Это, так сказать, базовая формула. Вы проводите интервью с экспертами, используя в качестве опорного материала имеющуюся у вас предварительную карту. Все члены команды независимо друг от друга ведут заметки, описывая возникающие проблемы на языке возможностей. К моменту, когда интервью завершится, у «спринтеров» накопится множество заметок (обычно от 30 до 100). К сожалению, эффективно использовать такое большое количество вопросов в формате «КММ» практически нереально. При составлении набросков решений человеческий мозг просто не в состоянии осмыслить и учесть так много потенциальных возможностей. Поэтому необходимо несколько сократить их количество.

сосредоточьтесь на основных шагах, которые должен сделать ваш клиент, чтобы добраться

Настолько ли необходимо было тратить целых 90 минут, чтобы решить проблему с нехваткой пространства для письма? Да. Как подсказывает опыт, чем больше доска, тем сильнее ее магия. Все мы люди, а значит, наша кратковременная память совсем коротка. То ли дело память пространственная. Помещение для «спринта», все стены которого увешаны рукописными заметками, схемами, распечатками и прочими подобными вещами, — для нее отличное подспорье, ведь оно становится своего рода коллективным сознанием для всех, кто там присутствует. Как писал в своей книге «Дизайн-мышление в бизнесе» (Change by Design) глава дизайнерской компании IDEO и наш хороший друг Тим Браун: «Одновременная видимость всех проектных материалов помогает определять паттерны и способствует тому, что креативный синтез происходит быстрее, чем если бы ресурсы были разложены по пяти различным папкам, записным книжкам или презентациям PowerPoint»4.