Цитаты из книги «Корпоративная культура Toyota: Уроки для других компаний»

Успех группы всегда более важен, чем успех отдельной личности. Сотрудники должны это понимать. Нужно ставить «мы» впереди «я» ... Toyota — это не то место, где уместно большое самомнение. Если у вас слишком большое самомнение, на Toyota вы не сделаете карьеры.

Как «суперменеджер», я хотел кинуться на место аварии, чтобы разобраться (т.е. «тушить пожар»). Мой японский наставник буквально схватил меня за рукав и приказал остаться и пойти вместе с командой ремонтников и инженеров в наше помещение, чтобы проделать полный цикл решения проблем по методу А3. «Но ведь производство стоит», — умолял я его. «Ничего, ничего, — говорил он, — добраться до главной причины сбоев важнее, чем найти временное решение. Пусть запуском линии займется кто-нибудь другой, а вы займитесь поиском основной причины сбоев». Психологически это было очень тяжело. Таким образом, любая проблема на Toyota рассматривается как возможность научиться решать проблемы. ВЫВОДЫ Цикл непрерывного совершенствования идет от стандартизации до непрерывного совершенствования, повторяется вновь и вновь, и эта деятельность очень нелегко дается сотрудникам Toyota, однако они используют такой подход и в своей личной жизни. В следующей главе мы рассмотрим, как члены бригад переносят практику кайдзен с рабочего места на личную и общественную жизнь. КЛЮЧЕВЫЕ МОМЕНТЫ, КОТОРЫЕ МОГУТ БЫТЬ ПОЛЕЗНЫ ДЛЯ ВАШЕЙ КОМПАНИИ 1. Стандарты и стандартизированные методы разрабатываются для всех операций, а для выявления отклонений от стандарта используются визуальные методы. 2. Применяются методы выявления проблем, улучшения фиксируются и закрепляются в новых стандартах.

Первым шагом в процессе непрерывного совершенствования является выявление проблем, и все члены команд должны не только хотеть, но и быть способны привлекать внимание к проблемам.

Развитие сотрудника на рабочем месте начинается с обучения члена бригады основным операциям. Метод возник на Toyota из методологии, применявшейся в США и называющейся «Обучение на предприятии» (Training Within Industry — TWI). Сейчас этот процесс называется «Производственный инструктаж на Toyota». В его основе лежат два главных элемента — учебные материалы и учебный метод. Оба элемента разработаны с учетом известного цикла PDCA Эдвардса Деминга. Кратко их можно представить следующим образом.

Мы рассматриваем ошибки как шанс чему-то научиться. Вместо того чтобы обвинять человека, мы принимаем корректирующие меры и информируем о ситуации всех, кому это может быть нужно

7) Уважение. Мы уважаем других, прилагаем все необходимые усилия, чтобы понять друг друга, берем на себя ответственность и выстраиваем систему взаимного доверия. 8) Командная работа. Мы стимулируем личностный и профессиональный рост, совместно используем имеющиеся возможности развития и максимизируем индивидуальные и коллективные результаты деятельности

Toyota следующим образом раскрывает эти принципы. 4) Вызов. Мы формируем видение на длительную перспективу, смело и творчески решаем проблемы, чтобы реализовать свою мечту. 5) Кайдзен. Мы непрерывно совершенствуем операционные процессы, постоянно стремясь к инновациям и развитию. 6) Генти генбуцу. Мы считаем, что при появлении проблем следует лично изучать место их возникновения и делать это максимально быстро.

На Toyota существует практика небольших вознаграждений на уровне бригады, а также, в потенциале, приобретаются более существенные выгоды, которые предоставляются всем, если предприятие или компания в целом успешно работают. То есть Toyota стремится развить у сотрудников высокий уровень сопричастности и понимания, что их судьба зависит от успеха компании

одной из основных ценностей на Toyota является возможность постоянно выявлять проблемы и улучшать систему.

владеют рядом «мягких» навыков работы в команде — слушать, рассказывать, координировать, стимулировать, поддерживать, позитивно разрешать конфликты;