Наше производство работало на полную мощность, однако спрос полностью мы удовлетворить не могли, поэтому все усилия прилагались к выполнению плана. Однажды оборудование вышло из строя, и конвейер остановился на 10 минут. Группе ремонтников и инженеров удалось запустить линию, и мы начали обсуждать ситуацию по методу пяти «почему», когда нам передали информацию о поломке другого оборудования, что привело к повторной остановке конвейера. Как «суперменеджер», я хотел кинуться на место аварии, чтобы разобраться (т.е. «тушить пожар»). Мой японский наставник буквально схватил меня за рукав и приказал остаться и пойти вместе с командой ремонтников и инженеров в наше помещение, чтобы проделать полный цикл решения проблем по методу А3. «Но ведь производство стоит», — умолял я его. «Ничего, ничего, — говорил он, — добраться до главной причины сбоев важнее, чем найти временное решение. Пусть запуском линии займется кто-нибудь другой, а вы займитесь поиском основной причины сбоев». Психологически это было очень тяжело.