Цитаты из книг автора «Джефф Кокс»

завод, на котором все постоянно заняты работой, очень неэффективен? Сейчас я объясню, что именно я имел тогда в виду.

И пока идут красные детали — а они идут без остановки с тех пор, как ввели новую систему, — у нас просто не хватает времени обрабатывать большое количество зеленых.

И я пересказываю ему всю историю: я говорю, что мы передвинули контроль качества, чтобы он находился перед бутылочными горлышками, обучили рабочих с особой осторожностью обрабатывать детали, проходящие через бутылочное горлышко, запустили три станка для замены NCX-10; я рассказываю о новых правилах по обеденному перерыву, о том, что мы назначили конкретных людей для работы только в бутылочных горлышках, об увеличении размеров партий при термообрабо

Однако увеличение производительности бутылочных горлышек привело к повышению спроса в других рабочих центрах

Боб рассчитал, что, если мы сможем задействовать по одному из тех старых станков — «Змегму» и два других — хотя бы одну смену в день, мы сможем повысить выпуск деталей, производимых NCX-10, на восемнадцать процентов. И

— Боб, весь завод — это вложение, которое можно продать по подходящей цене в подходящее время.

Мы должны найти ключевую проблему, те корни, откуда это все берет свое начало. Это и есть то, что стоит за фразой «определить ограничение». Это не приоритезация негативных явлений, это определение того, что их вызывает.

— Мы сами должны и можем стать для себя Ионами, —

Вы должны проявить немало выносливости и терпения, чтобы пройти через это, если только вам не повезло родиться с тоннами харизмы. Но даже когда этот слой снят, это еще не означает победу в войне.]

Общие черты, существующие в компаниях, успешно внедривших ТО, заставляют думать, что такой путь есть. Я начал изучение этого вопроса с рассмотрения конкретной динамики в сопротивлении переменам: меняется ли тип выдвигаемых человеком возражений по мере преодоления его сопротивления? Это было нетрудно, ведь я имел большой личный опыт преодоления сопротивления переменам (не всегда приятный — об этом свидетельствуют мои многочисленные «шрамы»). Первый слой сопротивления: выдвижение возражений, имеющих одну общую черту — они нам неподвластны: поставщики не всегда выполняют свои обещания, клиенты в последнюю минуту меняют решение, рабочие недостаточно подготовлены, корпоративное руководство давит на нас… [Пока этот слой не снят, вы разговариваете с глухой стеной.] Второй слой сопротивления: сомнения в том, что предлагаемое решение может обеспечить желаемый результат. [Предлагаемое вами решение кажется вам очевидным, но оно отнюдь не очевидно для окружающих.