Цитаты из книг автора «Джефф Кокс»

мы полагаем, что у нас есть окончательный ответ, прогресс, развитие науки и поиск более глубокого понимания останавливаются.

— Точно? — спрашивает Иона. — А что, если он уронит одно на пол? — Ну, ладно, у него будет пара яиц на всякий случай. — Невозможно с точностью определить большинство факторов, являющихся критическими для успешного управления твоим заводом, — говорит Иона. Между нами появляется рука официанта, оставляющего на столе наш счет. Я придвигаю его на свою сторону. — Хорошо, я согласен, — говорю я. — Но поскольку работник делает ту же самую работу изо дня в день, эти колебания за определенный период времени усредняются. Честно говоря, я не понимаю, какое отношение эти два феномена вообще имеют к нашему разговору. Иона поднимается, собираясь уходить. — Я не говорю ни о том, ни о другом как об отдельно взятом, — поясняет он. — Я говорю об их совокупном эффекте. Это и есть то, над чем я хочу, чтобы ты подумал, потому что мне надо идти. — Ты уже уходишь? — спрашиваю я. — Я должен идти, — повторяет он. — Иона, ты же не можешь уйти вот так. — Меня ждут клиенты, — говорит он. — Иона, у меня нет времени на загадки. Мне нужны ответы, — говорю я ему. — Он кладет мне руку на плечо.

— Нечто особое имеет место, когда зависимые события оказываются в совокупности с другим феноменом, называемым «статистические колебания», — отвечает он. — Знаешь, что это? Я пожимаю плечами. — Колебания статистических данных, так? — Позволь мне сформулировать это таким образом, — объясняет он. — Ты знаешь, что некоторый тип информации может быть определен с точностью. Например, если нам нужно узнать вместимость этого ресторана, мы можем с точностью определить ее путем подсчета количества стульев за каждым столом. Он показывает на зал. — Однако есть тип информации, предсказать который с точностью невозможно. Как, например, сколько времени уйдет у официанта на то, чтобы принести нам счет. Или сколько времени уйдет у повара на то, чтобы сделать омлет. Или сколько яиц сегодня потребуется кухне. Такой тип информации изменяется в каждом отдельном случае. Он подвержен статистическим колебаниям. — Да, но в целом, на основе опыта возможно предположить, что из себя будет представлять эта информация, — говорю я. — Но только в определенных рамках. Прошлый раз у официанта ушло пять минут сорок две секунды на то, чтобы принести счет. До этого у него ушло только две минуты. А сегодня? Кто знает? Может быть, три, четыре часа, — говорит он, оглядываясь по сторонам. — Где он, черт бы его побрал? — Ладно, но если шеф-повар готовит банкет, и он знает, сколько людей придет, и знает, что все будут есть омлет, тогда он точно знает, сколько ему понадобится яиц, — говорю я.

— Хорошо, но балансирование мощностей не сказывается ни на том, ни на другом показателе, — замечаю я. — Да ну? Неужели? Откуда ты это взял? — Мы же только что сказали... — Я ничего подобного не говорил. Я только задал тебе вопрос. Это ты исходил из того, что сокращение мощностей для достижения баланса с рыночным спросом не повлияет ни на уровень товарно-материальных ценностей, ни на проток, — перебивает меня он. — Однако эта исходная посылка, настолько широко принятая в западном деловом мире, абсолютна неверна. — Откуда ты знаешь, что она неверна? — Ну, во-первых, существует математическое подтверждение тому, что, когда мощности сокращаются до полного соответствия рыночному спросу, не больше — не меньше, проток падает, а уровень товарно-материальных ценностей пробивает потолок, — говорит он. — А поскольку уровень товарно-материальных ценностей возрастает, то затраты на их хранение, а это операционные затраты, также возрастают, так что довольно сомнительно, удастся ли вообще добиться желаемого снижения операционных затрат, того единственного показателя, к улучшению которого ты так стремился. — Почему так получается? — Из-за совокупности двух феноменов, которые существуют на любом заводе, — поясняет он. — Один феномен называется «зависимые события». Знаешь, что я под этим подразумеваю? То, что одно событие или ряд событий должно произойти до того, как начнется другое событие... Последующее событие зависит от событий, произошедших до него. Ты понимаешь, о чем я говорю? — Да, естественно, — отвечаю я. — А что в этом такого особого?

— Главная причина в том, что, чем ближе ты подходишь к сбалансированному заводу, тем ближе ты подходишь к собственному банкротству. — Да брось ты! — говорю я. — Ты что, шутишь? — Давай рассмотрим эту навязчивую идею о сокращении рабочей силы с точки зрения цели, — предлагает он. — Когда ты увольняешь людей, ты этим увеличиваешь уровень продаж? — Ну, конечно, нет, — отвечаю я. — Сокращаешь уровень товарно-материальных ценностей? — Нет, не за счет сокращения рабочих мест, — говорю я. — За счет сокращений мы только уменьшаем наши затраты. — Именно, — утвердительно кивает Иона. — Ты улучшаешь только один показатель, операционные затраты. — Разве этого недостаточно? — Алекс, целью является не само по себе сокращение операционных затрат. Целью не является улучшение одного показателя в оторванности от двух других. Целью является сокращение операционных затрат и сокращение товарно-материальных ценностей с одновременным увеличением протока, — объясняет Иона. — Ладно, с этим я согласен, — говорю я. — Но если мы сократим операционные расходы, а уровень товарно-материальных ценностей и проток останутся неизменными, разве наше положение не улучшится? — Улучшится, только при том условии, если вы не увеличите уровень товарно-материальных ценностей и/или не уменьшите проток, — говорит он.

— Ну, настолько, насколько возможно. Конечно, у нас есть несколько незадействованных станков, но, по сути дела, это просто устаревшее оборудование. А что касается людей, мы сократили количество работников настолько, насколько только было возможно, — объясняю я. — Но я не знаю никого, у кого был бы абсолютно сбалансированный завод. — Вот интересно, я тоже не знаю ни одного сбалансированного завода, — замечает он. — Почему, как ты думаешь, за все это время, несмотря на все приложенные усилия, никому не удалось создать сбалансированный завод? — Ну, я могу назвать много причин, — отвечаю я. — Самая главная причина в том, что условия, в которых мы работаем, постоянно меняются. — Да нет, самая главная причина не в этом, — не соглашается со мной Иона. — Именно в этом! Посмотри, с чем мне приходится постоянно бороться. Возьмем, к примеру, моих поставщиков. Бывает, что посреди срочного заказа мы вдруг обнаруживаем, что поставщик прислал нам бракованную партию деталей. Или взять хотя бы все переменные, касающиеся моей рабочей силы: невыход на работу, работники, кому нет дела до качества, текучесть кадров, да можно продолжать без конца. Кроме того, сам рынок. Рынок постоянно меняется. Неудивительно, что у нас оказывается слишком много мощностей в одном месте и недостаточно в другом. — Алекс, действительная причина, почему ты не можешь сбалансировать свой завод, намного более фундаментальна, чем все те факторы, о которых ты сейчас говорил. Все это относительно незначительно. — Незначительно?

— Сбалансированный завод, — объясняет он, — это, по сути дела, то, к чему повсеместно на западе стремится любой производственный менеджер. Это завод, на котором мощность всех ресурсов до единого полностью сбалансирована с рыночным спросом. Знаешь, почему менеджеры стремятся этого достичь? — Ну, — отвечаю я на его вопрос, — потому, что, если у нас недостаточно мощностей, мы сами лишаем себя потенциального протока. А если у нас имеются избыточные мощности, мы просто разбазариваем деньги. Мы упускаем возможность сократить операционные затраты. — Именно так все и считают, — замечает Иона. — И, как правило, большинство менеджеров урезают мощности при каждом удобном случае, с тем, чтобы ни один ресурс не простаивал и каждый был бы занят работой. — Да, это знакомая картина, — подхватываю я. — Мы у нас на заводе делаем то же самое. Собственно говоря, это делается на всех заводах, которые я когда-либо видел.

единственное, что может вызвать появление излишков, это избыточная рабочая сила?

— Ну, если ты так считаешь. Это не важно. Важно то, что ты только что доказал, что любая организация должна рассматриваться как цепь. Давай пойдем отсюда. Поскольку крепость цепи определяется самым слабым звеном, тогда первым шагом на пути улучшения деятельности организации должно быть определение самого слабого звена. — Или звеньев, — поправляю я его. — Не забывай, организация может быть составлена из нескольких независимых цепей.

— Наверное, я начну с вопроса, — говорит он. — Ты согласен, что товарно-материальные ценности — это наши обязательства перед клиентами?