Цитаты из книг автора «Джефф Кокс»

ний его вопрос так и прозвучал: снизился ли у нас уровень товарно-материальных ценностей?

Продаем ли мы большее количество продукции? (То есть, увеличился ли наш проток?) Уволили ли мы кого-нибудь? (То есть, снизились ли наши операционные затраты?) А последний его вопрос так и прозвучал: снизился ли у нас уровень т

Логически разбирая проблемы, люди выявляют причинно-следственные связи между своими действиями и достигаемыми результатами. В процессе этого они выводят некоторые базовые принципы, которые помога

бщие процедуры использования этих мыслительных процессов в отношении двух распространенных ограничений — маркетинга и межличностных отношений. Результаты этой работы представлены в моей книге «Это не везение».

себе представить, что значит уметь определить ключевую проблему даже в очень сложном окружении? Уметь разработать и проверить решения, которые действительно, устраняют все существующие отрицательные явления и при этом не создают новых. И, в довершение ко всему, обеспечить такую глобальную перемену мягко, не вызывая сопротивления, а, напротив, вызывая энтузиазм. Ты можешь представить, что такое обладать такими умениями

— Если первый процесс мышления должен привести нас к ответу на вопрос «Что изменить?», второй процесс мышления должен привести нас к ответу на вопрос «На что изменить?», то я уже вижу потребность в третьем процессе мышления. — Да, я тоже. «Как обеспечить перемену?» — и, указывая на пятый шаг, я добавляю: — С той инерцией, какую можно ожидать в подразделении, последний шаг, скорее всего, самый важный. — Пожалуй, — соглашается со мной Лу. Я поднимаюсь и начинаю расхаживать. — Ты понимаешь, чего мы просим? — Я не могу сдержать своих чувств. — Мы просим самые что ни на есть основополагающие вещи, и в то же время мы просим целый мир. — Я потерял нить, — спокойно говорит Лу. Я останавливаюсь и смотрю на него. — Чего мы просим? Возможности ответить на три простых вопроса: «Что изменить?», «На что изменить?» и «Как обеспечить перемену?» По сути дела то, чего мы просим, — это самые основополагающие умения, которыми должен обладать руководитель. Подумай над этим. Если руководитель не знает, как ответить на эти три вопроса, можно ли называть его руководителем? Пока я это говорю. Лу показывает мне, что он понял, что я хочу сказать.

— Должно быть возможно, если мы хотим планировать, а не реагировать. — И пока я это говорю, я нахожу намного лучший ответ: — Да, Лу, это должно быть возможно. Посмотри, что произошло с нами из-за нашего решения иметь больше продаж. Прямым результатом французского заказа было то, что мы швырнули завод в очень неприятную двухнедельную лихорадку и загубили или, по меньшей мере, надолго отбросили хорошую маркетинговую кампанию. Если бы мы просто системно подумали над этим до того, как мы приняли заказ, а не после, мы могли бы предотвратить возникновение многих проблем. И не надо мне говорить, что это было невозможно. Все факты были нам известны. У нас просто не было процесса мышления, который заставил бы нас внимательно обдумать все в самом начале игры и дал бы нам направление в том, как это делается. — На что изменить? — говорит Лу. Это сбивает меня. — Прошу прощения?

— Не знаю, — отвечаю я. — Честно говоря, я не думаю, что все это чтение, действительно, приближает меня к ответу на вопрос Ионы. Помнишь, что он сказал? «Я не прошу тебя разработать приемы управления — просто определи, что они должны из себя представлять». Мне кажется, я пытаюсь перепрыгнуть к следующему шагу — разработать их. Разработка приемов управления должна вытекать из самой необходимости, из оценки того, как я работаю сейчас. А затем я должен попытаться определить, как мне нужно работать.

о священных коров нам пришлось отдать на заклание! Эффективность рабочего — фьють, в мусорную корзину. Оптимальные размеры партий — туда же. Запуск работы в систему только потому, что у нас есть люди и материалы — по тому же адресу. И так далее, и так далее, и так далее. Но посмотри на результаты. Если бы я не видел это все своими глазами, я бы в это ни за что не поверил.

тебе придется бежать две мили, чтобы догнать его. Если бы это был мой завод, Пич не дал бы мне даже трех месяцев. Я бы уже был на улице. Спрос, который мы имели, был пройти десять миль за пять часов, а мы сделали только половину этого. Уровень товарно-материальных ценностей настолько высок, что уже скрылся из глаз. Затраты на хранение этих товарно-материальных ценностей возросли бы. Мы бы угробили фирму