Цитаты из книг автора «Джефф Кокс»

Алекс, ты затронул очень важную проблему. У меня есть только пара минут для разговора с тобой. Но, знаешь, я могу тебе кое-что предложить. Дело в том, что цель можно выразить не одним-единственным способом, а несколькими. Ты понимаешь меня? Цель остается неизменной, однако выразить ее мы можем по-разному, но все это будет означать «делать деньги».

Ну, — отвечаю я на его вопрос, — потому, что, если у нас недостаточно мощностей, мы сами лишаем себя потенциального протока. А если у нас имеются избыточные мощности, мы просто разбазариваем деньги. Мы упускаем возможность сократить операционные затраты.

Ты не понял, — говорит он, — ты считаешь, что управляешь эффективным заводом, но то, из чего ты исходишь в своем убеждении, неверно.

Чтобы выяснить, есть ли у нас бутылочное горлышко, мы решили, что для начала нам нужно знать общий рыночный спрос на производимую заводом продукцию. И, во-вторых, мы должны выяснить, сколько времени каждый ресурс должен работать для того, чтобы этот спрос удовлетворить. Если мы обнаружим, что количество рабочих часов, имеющихся в наличии у данного ресурса (за вычетом времени обслуживания оборудования, обеда и перерывов для рабочих и так далее), равно или ниже количества требуемых часов, это будет означать, что мы нашли Герби.

По моему убеждению, к знанию необходимо стремиться для того, чтобы сделать мир лучше — сделать жизнь совершеннее.

«Надо задавать вопросы, а не давать готовые ответы!»

ШАГ 1. Определить бутылочные горлышки системы. (Уж если на то пошло, не так-то было и трудно определить, что печь и NCX-10 были бутылочными горлышками завода.) ШАГ 2. Решить, каким образом максимально использовать бутылочные горлышки. (Это было довольно интересно. Осознание того, что эти станки не должны иметь перерыва на обед и т.д.) ШАГ 3. Подчинить все остальное принятому решению. (Обеспечение того, чтобы все остальное шло в ногу с ограничениями. Красные и зеленые ярлыки.) ШАГ 4. Развить бутылочные горлышки системы. (Возвращение старой «Змегмы», переход на старые, менее «эффективные» маршруты...)

Из-за совокупности двух феноменов, которые существуют на любом заводе, — поясняет он. — Один феномен называется «зависимые события». Знаешь, что я под этим подразумеваю? То, что одно событие или ряд событий должно произойти до того, как начнется другое событие... Последующее событие зависит от событий, произошедших до него. Ты понимаешь, о чем я говорю?

Первый слой сопротивления: выдвижение возражений, имеющих одну общую черту — они нам неподвластны: поставщики не всегда выполняют свои обещания, клиенты в последнюю минуту меняют решение, рабочие недостаточно подготовлены, корпоративное руководство давит на нас…

Изменения в протоке и товарно-материальных ценностях измеряются в десятках процентов, в то время как операционные затраты сократились менее, чем на два процента.