Цитаты из книги «Отношение определяет результат»

У нас в компании есть три главных принципа, и я всегда говорю, что если мы будем их соблюдать, то нам не нужны будут другие правила». Эти «главные принципы» представляют собой основные ценности, которые связывают всех сотрудников компании Sewell в единое предприятие: «Действуй профессионально во всех своих поступках», «Будь искренне внимательным» и «Соблюдай высочайшие этические стандарты поведения».

Страх – это головокружение свободы»

Давайте я вам помогу”. Было 10:30 утра, а она оставалась в магазине до 5:30 вечера, и это было во время ее отпуска. В этот день в магазин вошел покупатель и сказал ей: «Я занимаюсь рождественскими покупками и не знаю, как быть, потому что очень тороплюсь». Она ответила ему: «Послушайте, а у вас есть список?» Он протянул ей список. Короче говоря, он просто сидел с напитком, а она приносила ему нужные товары. Он потратил шесть или семь тысяч долларов, но я уверен, что она его порадовала. И я думаю над тем, как можно повторить эту ситуацию и сделать ее не просто счастливой случайностью, а нормой. Как я могу создать такую культуру, при которой мы можем играть по-крупному и продолжать выигрывать так, чтобы каждый был постоянно заинтересован игрой? Именно так можно превзойти всех конкурентов

Именно культуру невозможно повторить. Именно ценности и нечто глубокое сложно дублировать. Эти ценности устанавливаются кем-то

Культура – это конкурентное преимущество, которое очень сложно имитировать, – сказал мне Чарльз Хампден-Тернер. – Если у вас есть особая культура, конечно, может появиться другая компания, захватить ваш патент и попытаться скопировать ваш товар, но ваша культура имеет огромное преимущество, оставаясь чем-то настоящим для людей, которые ее понимают. Культуру сложно скопировать. Она, как говорится, не “преувеличивает”, потому что она представляет собой скорее процесс, нежели продукт»

Если по причине беззакония или непостоянства, безрассудства или потворства мы отказываемся управлять собой, то, несомненно, в итоге нам придется согласиться на управление извне.

Мой друг Карл Ходж из Hewlett-Packard получил от Дейва Пакарда, главы компании, золотую медаль за неповиновение,

Я создал чудесную модель, иллюстрирующую эффект, который оказывает на культуру система вознаграждения, – сказал он мне однажды. – Если вы рискнете, делая ставку на доступную вам информацию, и если вы все сделаете правильно, вы получите небольшую награду. Если вы рискнете, делая ставку на лучшую информацию, которая у вас имеется, и сделаете что-то неправильно, то вы получите умеренное наказание. Если вы не рискнете и будете просто следовать за начальством или за большинством, вы получите небольшую награду. Так что же вы будете делать

Глупо платить за А, надеясь на Б»

Существует целый ряд вещей, которые явно не характерны для этого завода в Дареме. Например, часы работы. За исключением ежедневных встреч команды, которые позволяют синхронизировать деятельность двух смен, сотрудники приходят и уходят, когда им заблагорассудится. На заводе нет уборщиков, каждый убирает за собой – завод абсолютно чист. Нет какой-либо блокировки инструментов – если людям доверено собирать авиационные двигатели, им можно доверять и в том, что они не унесут с работы динамометрический ключ. На заводе есть только один начальник – директор завода. Все отчитываются перед ним. Или, если сказать точнее, они перед ним не отчитываются.