Цитаты из книг автора «Дмитрий Болдогоев»

Нередко они совершенно не хотят отвечать за других и, как правило, не могут быть лидерами — им важнее быть на виду, а не руководить.

Знание специфических приемов убеждения и влияния и навык их применения, а также алгоритм действий при коучинге. Эти вопросы мы рассмотрим подробнее в главах, посвященных моделям коучинга и видам управленче­ского влияния. Уверенное владение техниками наставничества и обучения подчиненных. Высокий уровень терпения, поскольку коучинг требует много времени и сил со стороны руководителя.

«Ты представляешь, как я вчера “сделал” одного VIPа. Сколько мои ребята ни пытались, все никак, а я только раз съездил к нему — и готово!» На что я ему сказала: «Только что ты мне с гордостью сообщил, что ты классный продажник, но очень плохой руководитель, потому что ты либо неправильно набрал людей, которые не способны справляться с работой, либо ничему их не учишь. Подумай, кем ты себя все-таки видишь — руководителем или продажником?»

Понаблюдайте незаметно за поведением людей, и вы четко сможете отделить желание «быть» от стремления «казаться».

Девушка была чувствительна к признанию и к негативной оценке.

Почти все идеи были обоснованными, жизнеспособными и явно могли дать большой эк

Доверяют ли вам сотрудники? В ином случае коучинг будет абсолютно неэффективным.

Уровень квалификации и лояльности в первую очередь позволяет нам определить, можно ли доверить поиск решений сотруднику самостоятельно или лучше действовать совместно.

В таком случае будет намного лучше, если руководитель поможет им составить план развития.

ва, ведь, выдвигая идею, человек не планирует отвечать за ее внедрение. И наоборот: лидер необязательно должен проявлять креативность и инициативность, его задача поддерживать стремление к творчеству у других членов команды. Недаром выделяют роль генератора идей, которая необязательно должна совпадать с ролью лидера.