Цитаты из книги «Логика неудачи. Книга о стратегическом мышлении в сложных ситуациях»

Успехи, которых Рольф поначалу добился со своей стратегией, узаконили и его власть, и его стратегию. Начиная с 12-го месяца дела у SchokoFin пошли вниз. Причиной тому, как и у группы «Музыкальная комната», снова оказалось то, что единожды избранная стратегия больше не соответствовала меняющимся условиям венского рынка

Первоначальное обсуждение закончилось тем, что Рольф победил в нем большинством голосов, и была принята его стратегия.

существуют и другие факторы, которые могут закрепить стратегию: роль играют и осуществленные инвестиции. К примеру, достаточно легко изменить рекламную стратегию, если в нее вложено мало денег; однако если инвестиции в рекламу были большими, то предложение изменить рекламную стратегию приравнивается к признанию того, что потраченные деньги «ушли в песок» – а такие вещи люди признают неохотно. Чем больше инвестиции, тем больше склонность не признавать жертву напрасной. Подобные инерционные тенденции являются важной силой и определяющим параметром поведения в экономике, войне и политике. Чем больше принесено жертв, тем сильнее стремление в конце концов хотя бы получить возможность вознаградить себя за эти жертвы.

поначалу был еще и умеренно успешным. Подобные вещи закрепляют принятую стратегию, ведь нужные методы найдены. Успех, достигнутый на определенном отрезке времени, вместе с необходимостью групповой солидарности, чтобы снова не впасть в ужасное состояние первоначальных ссор, приводит к «стратегической негибкости». Возникает то, что Ирвинг Джейнис[89] назвал «групповым мышлением» (англ. Groupthink). Это мышление происходит в размеченных рамках. В случае неудачи подтягиваются какие-то винтики, внутренние параметры заново калибруются, однако в целом соблюдается однажды избранная стратегия. А если эта стратегия плоха, но не слишком плоха, из-за чего она не сразу вызывает полное крушение, а ведет к гибели постепенно, у людей снова и снова появляется надежда добиться взлета путем дальнейших модификаций этой стратегии. А неудачи, если они не слишком серьезны, можно вообще не принимать в расчет. Тот, кто отмечает лишь периодические успехи, получает вполне хорошую картину ситуации и вновь и вновь убеждается, что выбрал верную стратегию. Именно так и случилось с группой «Музыкальная комната».

все начинается – естественно! – с неудачи. Скандал вплоть до личных оскорблений, плохо разработанная стратегия поведения, которая ведет к существенным финансовым потерям. Это вселяет неуверенность, особенно потому – и это естественно, – что человек не может быть уверен в поддержке группы. Человек должен провести восемь часов игры с людьми, которые не нравятся друг другу и которые едва ли захотят связывать себя какой-то общей стратегией поведения. Чем тут можно помочь? Если люди хотят дальше работать вместе, они должны как-то поладить. Нам нужны разумная стратегия и такая обстановка в группе, которая строится на взаимном доверии и внимании. И дело доходит до клятвы на Рютли! Люди заручаются взаимной солидарностью. С солидарностью дело обстоит так: солидарность означает, что люди придерживаются общих норм, а сплоченность группы основана на принятии общих норм. Однако, когда люди принимают определенные нормы и больше ничего в них не меняют, возникает некоторая негибкость.

Если принято решение об устранении определенной проблемы, то, не обращая внимания на последствия принятых мер, можно оставаться при мнении, что проблема устранена.

Обеспокоенность вызывают те случаи, когда человек так долго редуцирует и упрощает обстоятельства дела, что они в конце концов превращаются в формальный каркас; настолько измененная мысль больше не соответствует изначальному положению дел.

Даже если скрупулезное планирование не ведет к усилению неуверенности, оно может оказать губительное влияние. Ведь если человек думает, что учел и предусмотрел все возможные случайности и именно тогда что-то идет не так, ему гораздо сложнее с этим справиться, и это оказывает на его уверенность гораздо более сильное влияние, чем в тех случаях, когда он подходит к проблеме под наполеоновским девизом и говорит: «Что-нибудь обязательно пойдет не так. Вот тогда и буду решать, как с этим справиться». Человеку с такой установкой легче справляться с предполагаемыми неожиданностями, чем тому, кто после продолжительного планирования не ожидает никаких сюрпризов.

Они были лишь предлогом, чтобы, погрузившись в это чрезмерно точное планирование, сбежать от очень сложной, требующей принятия серьезных решений ситуации и от собственной беспомощности. Пристальное разглядывание часто может усиливать неуверенность, а зацикленность на мельчайших деталях планирования дает человеку чувство, что он противопоставляет неопределенности ситуации всю мощь рационального мышления; с другой стороны, надо же сначала планировать, а потом уже что-то делать! Таким образом, человеку пока что ничего не нужно делать, и это его способ отстраниться от возможного столкновения с неудачей.

Неуверенный человек как раз склонен планировать слишком точно. В ситуации, которая в чем-либо кажется ему угрожающей, он попытается предвидеть все возможные случайности и просчитать все вероятные сбои. Это может иметь фатальные последствия. Сам процесс планирования наглядно показывает, что чем больше человек вникает в предмет, тем грандиознее масштабы разнообразия возможных событий. Планирование, как и сбор информации (а планирование также является одной из форм сбора информации!), может усиливать неуверенность, вместо того чтобы снижать ее.