Цитаты из книг автора «Дэвид Льюис»

последним отчетом, что я нисколько не сомневаюсь, что так же успешно вы справитесь и с этой работой». Заверение. Дайте ясно понять, что в любую минуту, если возникнет проблема, вы будете готовы дать совет или оказать помощь. Вы также можете назвать других членов вашей команды, к которым можно обратиться за помощью. Например: «У Мэри большой опыт работы с этим пакетом программ. Я говорил с ней, и она с удовольствием поможет, если будет необходимо». Если решение задачи требует контакта вашего подчиненного с незнакомыми ему людьми, следует познакомить их, уменьшив тем самым его беспокойство, это будет частью процесса передачи задания. Подсказки лучших Розмари Конли Вот как организует свое сумасшедшее расписание Розмари Конли, председатель Клубов здорового питания и атлетизма Розмари Конли, самого быстрорастущего и пользующегося поддержкой правительства предприятия в Великобритании. «Самый большой вор времени — неорганизованность. Все мы можем найти множество проблем, чтобы занять время. Но время необходимо использовать. Реагировать на важные документы, запросы и письма сразу же по их прочтении. Откладывать их в сторону, чтобы прочесть позже, — пустая трата времени. Кроме того, это значит, что вы останетесь с кипой бумаг, будучи не совсем уверенным, что в них. Такое положение вещей вызывает стресс, ибо вы не владеете ситуацией, а вы должны владеть ею. Мой дневник расписан на неделю вперед, и, насколько возможно, я стараюсь придерживаться этого строгого расписания. Каждый человек в моем офисе, включая и меня, носит маленькую красную книжечку, куда записывает детали совещаний, телефонных звонков и выводы или состояние дел по различным проектам. Поэтому наш офис не завален бумагой и нам легко следить за тем, что происходит или что намечается в будущем».

2. Спросите себя: правильно ли вы выбрали человека? Выбор зависит от времени, места, характера задания и желаемой цели. Здесь важно учесть следующее. Пригодность. По возможности избегайте подчиненных, имеющих свои собственные важные задания. Соответствие качеств индивидуума требованиям задания. Необходимо ли работу выполнить быстро, пренебрегая некоторыми незначительными погрешностями, или медленно, тщательно и без ошибок? Выберите подчиненного, чей уровень зрелости соответствует этим требованиям. 3. Подготовьте вашего подчиненного. Вы должны предоставить ему следующую решающую информацию. Факты, касающиеся работы. Предоставьте четкую картину поручаемого задания. Никогда не пренебрегайте этой стадией, особенно в отношении подчиненного с низким или средним уровнем зрелости. Сообщите ему, где, когда и каким образом должна быть выполнена работа. Сравнительная значимость задания. Насколько оно важно? Какую другую работу можно отсрочить или прекратить, чтобы выделить время на него? Помните, у вашего подчиненного нет такого же представления о значимости задания, как у вас. Допустимая свобода. Должна ли работа быть выполнена так, как представляется вам, вашему подчиненному, или неким промежуточным образом? Насколько он волен проявлять инициативу или вводить новшества? 4. Никогда не считайте, что другой человек понял вас, пока он не повторит вам все вашими же собственными словами. Всегда просите подчиненных повторить указания, особенно такие ключевые моменты, как способ выполнения и сроки. Внимательно слушайте, что вам говорят. При этом не позволяйте себе отвлекаться на другие дела. 5. Если вам необходимо и обеспечить поддержку, и дать указания, сосредоточьтесь на следующих ключевых психологических аспектах. Поощрение. Четко дайте понять, что вы полностью уверены в подчиненном. Будьте конкретны. Скажите: «Вы так прекрасно поработали над по

Излагая инструкции и указания при делегировании полномочий, следуйте семи пунктам контрольного перечня. 1. Точно определите задачу. Четко определите для себя конкретный характер поручаемой работы. Спросите себя: «Какую цель я преследую, делегируя это задание? Чего я надеюсь достичь в результате делегирования?» В некоторых случаях можно достичь нескольких целей, и в том числе: снижения вашей собственной рабочей нагрузки; поощрения способного служащего; предоставления заместителю возможности приобрести полезный опыт. Установите рамки поручаемой задачи. Например, просите ли вы подчиненного подготовить отчет или подготовить и оформить его? И наконец, удостоверьтесь, что вы полностью понимаете все, что в данном случае необходимо. Помните, мы понимаем что-то только в той мере, в какой можем объяснить это.

Кроме объяснения, как выполнить это задание, необходимо объяснить, почему его необходимо сделать.

редачи определенного конкретного задания

конкретным заданиям. Подчиненный, созревший для выполнения одной задачи, из-за изменения характера работы может стать менее зрелым. Например, «зрелость» квалифицированного и заинтересованного в работе секретаря, привыкшего работать на электрической пишущей машинке, с появлением компьютера может снизиться (что касается печатания документов). Ей или ему может не хватать опыта, а возможно, и желания, чтобы эффективно использовать новую технологию. Причины снижения «зрелости» могут иметь и более общий характер, например: стресс, различные эмоциональные расстройства, упадок морального духа, разочарование в работе и так далее. Все это значительно снижает мотивацию к выполнению работы. Существует три возможных уровня зрелости. Низкая зрелость = Низкая компетентность + Низкая мотивация. Средняя зрелость = Низкая компетентность + Высокая мотивация или Высокая компетентность + Низкая мотивация. Высокая зрелость = Высокая компетенция + Высокая мотивация. Зрелость подчиненного — решающий фактор в эффективном делегировании, поэтому перед передачей любого задания необходимо задать себе вопрос: «Насколько этот человек зрел для того задания, что меня интересует?» Если для выполнения работы существует несколько возможных кандидатов, то может оказаться полезным оценить их компетентность и мотивацию, используя простую трехуровневую шкалу: низкий уровень, средний уровень и высокий уровень. Например: Таким образом, очевидно, что Мэри — самый подходящий кандидат для пе

телефону, запоминающему часто набираемые вами номера и повторяющему набор при одном нажатии кнопки. Хотя сэкономленное при одном наборе время невелико, общая экономия за год может оказаться существенной. 4. Когда задание способствует профессиональному росту подчиненных. Такие задания бросают вызов вашим подчиненным и способствуют развитию их профессиональных навыков и приобретению большего опыта. Делегируя такую работу при малейшей возможности, вы не только экономите время, но и позволяете другим увеличить свое мастерство. Поэтому в будущем вы сможете снять со своих плеч еще больший груз. Как эффективно делегировать Некоторые менеджеры избегают перепоручать работу другим, опасаясь, что она будет плохо выполнена, и поэтому считают, что гораздо быстрее сделать ее самому. Если вы согласны с утверждением: «Когда вы хотите, чтобы работа была выполнена хорошо, вы делаете ее сами» (см. главу 1) — то, по-видимому, в прошлом вам пришлось потерять время из-за ошибочного делегирования. Такое может произойти по трем основным причинам: неверный выбор исполнителя; неэффективная передача информации; недостаточный контроль за исполнением. Вы можете избежать всех этих ловушек, следуя двум основным правилам. 1. Делегируйте полномочия подходящему человеку Начните с оценки «зрелости» выбранного вами подчиненного. Зрелость в контексте делегирования не имеет ничего общего ни с возрастом, ни с опытом, а касается двух качеств этого человека: компетентность — умение, знания и опыт, которые он или она могут вложить в выполняемое задание; мотивация — желание выполнить работу в меру своей компетентности. Люди не бывают зрелыми или незрелыми вообще, а лишь по отношению к

3. Когда задание рутинное. Такие работы могут отнимать ваше время понемногу: пять минут здесь, десять минут там — но общие ежедневные и еженедельные потери оказываются значительными. Задания, которые нельзя передать кому-нибудь из персонала, часто можно поручить технике. Например,

Когда работу может хорошо выполнить кто-нибудь, кто зарабатывает меньше вас — или меньше, чем вы стремитесь получать! Задачи, которые, как правило, должны делегировать менеджеры, включают: — приведение в порядок документации; — ответы на ненужные телефонные звонки; — замена предохранителей в настольной лампе, подвесном проекционном аппарате и т.д.; — ремонт штепсельной вилки копировального аппарата, компьютера, настольной лампы и т.д.; — печатание письма, памятной записки, отчета и т.д.; — доставка писем на почту. 2. Когда для квалифицированного выполнения задачи вам не хватает знаний, умений или опыта. Отказывайтесь браться (см. главу 5) за такие задания. Попытка выполнить их не только отнимает много времени, но зачастую приносит настолько неудовлетворительный результат, что работу приходится исправлять специалисту — возможно, с большими издержками и, несомненно, с большей общей стоимостью выполненной работы для компании, чем планировалось вначале. Техники-ремонтники говорили мне, что незначительные поломки компьютеров, факсов и копировальных аппаратов благодаря стараниям дилетантов часто превращаются в повреждения, требующие серьезного ремонта.

Таким образом, если делегирование полномочий осуществлено правильно, ни один из этих страхов не оправдан. Однако, если оно осуществлено неверно, то становится еще одной серьезной причиной потерянного времени. Неправильная передача происходит в тех случаях, когда: подчиненный либо не понимает задания, либо не способен выполнить порученное; приходится много раз повторять указания, прежде чем работа будет выполнена правильно; работа занимает столько времени, что нарушаются сроки; задание выполнено неправильно, и его необходимо переделать либо другому подчиненному, либо самому менеджеру; у подчиненного отсутствует мотивация, необходимая для надлежащего выполнения работы.