Цитаты из книг автора «Дэвид Гейдж»

ем бизнеса некоторые партнеры перестают справляться со своими ролями. В таких случаях мысль о привлечении стороннего управляющего не доставляет радости, но можно утешаться тем, что такая мера обусловлена расширением и, скорее всего, отлично проделанной работой. Вторая причина для приглашения стороннего менеджера — исправление ошибок, совершенных неумелым управляющим-владельцем. Это не самая приятная ситуация, но, если партнеры не смогут примириться с необходимостью действовать в подобных обстоятельствах, их бизнесу грозит бесславный конец.

люсь? Я молодец? Но мы, взрослые, подобные вопросы, разумеется, не задаем». В своем соглашении партнеры должны отметить регулярность обсуждения этих неявных вопросов.

Вот что Рик Маурер, консультант по вопросам кооперации[34], писал о важности поддержки коллег. «В каждом из нас бьется сердце девятилетнего ребенка. И этот ребенок хочет знать, хорошо ли у него получается. Тебе нравится то, что я делаю? Я тебе нрав

Многие партнеры заявляют: «Мы организуем собрания по мере необходимости», — однако спонтанные встречи не настолько эффективны, как регулярные и запланированные. На таких встречах обсуждения проходят поверхностно, зачастую в отсутствии некоторых партнеров.

е раз в несколько недель. Обмен отзывами может происходить, например, на плановой встрече партнеров, но ни в коем случае не должен забиваться текущими неотложными вопросами. Многие партнеры жалуются, что у них совершенно нет времени на обмен замечаниями и предложениями, поскольку все время уходит на тушение пожаров. На этот случай у меня есть свой контраргумент: в большинстве случаев пожары разгораются из-за помех в коммуникации и отсутствия обратной связи. Непрерывный обмен информацией, замечаниями и отзывами — залог успеха всей команд

В своих исследованиях социальный психолог Дэвид Даннинг[32] установил, что люди зачастую переоценивают собственные способности, поскольку никогда н

Несмотря на регулярный обмен мнениями и замечаниями, масштабная оценка деятельности партнеров должна проводиться по крайней мере раз в год. На это время партнеры уединяются и пересматривают соглашение.

Партнеры имеют право налагать любые санкции, если всеобщее одобрение по ним было достигнуто заранее. Эти меры необязательно должны быть карательными, главное, чтобы они были эффективными.

Партнерам предстоит выяснить, за что они хотели бы нести ответственность. Начинать лучше всего с того же, с чего начинают руководители и сотрудники, — служебных обязанностей. Помимо этого, потенциальным парт­нерам рекомендуется выполнить упражнения, описанные в главе 11, в ходе которых действующие лица перечисляют свои требования друг к другу. Данное упражнение помогает прояснить нюансы, которые могут быть упущены в обычных должностных инструкциях. Обязательная часть должностной инструкции описывает место должности в иерархической структуре; непосредственного руководителя; описание опыта и умений, необходимых для выполнения данной работы. Я рекомендую партнерам обговорить самые важные на их взгляд моменты и провести черту, ниже которой качество работы считается неприемлемым. Наконец, партнеры должны четко сформулировать последствия плохо проделанной работы. Они могут затрагивать управленческие или финансовые аспекты или даже аспекты

Им, скорее, нужно без промедления разрешить межличностные проблемы, пока те не разрушили организационную структуру компании. Они должны уметь распознавать конфликт между их собственными эмоциональными потребностями и потребностями бизнеса и вносить нужные коррективы. Эти вопросы необходимо обсуждать в процессе разработки соглашения в присутствии всех партнеров.