Цитаты из книг автора «Дэвид Андерсон»

нарастающего темпа производства, что позволяет давать больше продукции. Сотрудники на каждом этапе процесса

Кан-бан — японское слово, которое дословно переводится как «сигнальная доска». В производстве такая доска используется для визуализации нарастаю

Современное определение Канбан-метода можно найти в сети на сайте Общества ограничения незавершенных задач (Limited WIP Society, http://limitedwipsociety.ning.com/).

Управление рисками основывается на емкости производственной системы. Терпимость к экспериментам в процессе. Управление на основании количественных показателей Вирусное распространение (Канбана) по организации. Слияние небольших команд для создания единых трудовых центров­.

В реализациях Канбана мы ожидаем увидеть появление новых привычек и осознания некоторых правил, список которых постоянно растет. Некоторые из них (или даже все) есть в большинстве последних реализаций. Так, все они присутствовали в Corbis за 2007 год. Мы полагаем, что этот список будет расти, когда мы больше узнаем о влиянии Канбана на организации. Процессы уникальны для каждого проекта или потока создания ценности. Разделенные каденции (или разработка, не привязанная к единому итерационному циклу). Рабочее расписание определяется стоимостью задержки. Оптимизация поставки ценности с помощью классов обслужи­вания.

Канбан использует пять ключевых свойств. Эти свойства присутствуют во всех успешных вариантах внедрения Канбана, в том числе и в том, который использовался в Microsoft и будет описан в главе 4. Вот эти пять свойств. Визуализация рабочего потока. Ограничение количества незавершенных задач. Измерения и управление потоком. Формальные политики процессов. Использование моделей[5] для

Смоделировав рабочий процесс жизненного цикла

разработки ПО как потока создания ценности и создав систему отслеживания и визуализации для фиксации изменений состояния возникающей работы, «протекающей» по системе, я мог определить ограничители.

В процессе исследований и написания упомянутой книги я понял, что уникальна каждая ситуация. Да и разве может сдерживающий фактор или узкое место оказаться одинаковым для любой команды и проекта в любое время? Каждая команда уникальна: иные навыки, возможности, опыт. Каждый проект отличается от других бюджетом, расписанием, объемом и рисками. Непохожи друг на друга и организации: у них разные цепочки создания ценности, они работают на различных рынках (рис. 1.1). Мне показалось, что это может дать ключ к пониманию сопротивления изменениям. Если предлагаемые перемены в методах работы и моделях поведения не дают, по мнению сотрудника, очевидного преимущества, то он не примет их. Если эти изменения не влияют на то, что воспринимается командой как ограничитель или сдерживающий фактор, то команда будет сопротивляться. Иными словами, перемены, предложенные без учета контекста, будут отвергнуты сотрудниками, которые прекрасно знают контекст работы.

Проблемы должны фиксироваться электронно.