Цитаты из книг автора «Деннис Бакке»

с вами и интересоваться разными мнениями. Принятие решений — увлекательный процесс, и слишком часто мы никого к нему не подпускаем. Считается, что лидеры долж­ны хорошо знать, что и как делать. Но я прихожу к выводу, что и наши действия будут лучше, если мы станем придерживаться этого правила. Те руководители, о которых мы часто узнаем, лишь когда их компании банкротятся, — как раз чаще всего не просили ничьих советов. Или спрашивали, но не прислушивались к ним. Том замолчал, сделал шаг в сторону от доски. — Есть вопросы? Холли, рыжеволосая женщина из исследовательской лаборатории, сидела за одним из больших столов. Она подняла руку. — Слушаю, — сказал Том.

— Я в этом абсолютно уверен, ведь я отношусь к руководству, — продолжил Том. — И чем серьезнее решение, тем больше людей нужно вовлечь в обсуждение. Если вы делаете выбор, который может повлиять на всю компанию, поговорите с десятком коллег. Подумайте, может, стоит обратиться к кому-то за пределами «МедикТех». С этого момента, — продолжал Том, — договоримся, что такой подход — задача каждого из нас. Не все решения будут идеальными. Но абсолютно все должны приниматься на основе обсуждений и сбора мнений. Это даже важнее, чем принять идеальное решение. Думаю, что, следуя этому правилу, мы все чаще будем делать грамотные шаги. Это касается всех в компании без исключения, включая нас с Джимом. Мы также будем советоваться

Он написал на доске: «Обсуждать и советоваться». Потом повернулся к собравшимся. — Обсуждение. Это несложно: когда нужно сделать выбор, старайтесь обсудить его с другими и учесть все мнения. Поговорите с менеджером. Обязательно побеседуйте с теми, у кого может быть опыт в этих вопросах, кому уже приходилось принимать подобные решения. Может, стоит даже пообщаться на эту тему с кем-то из клиентов. И старайтесь не просто интересоваться мнением руководителей. Если вы разработчик — поговорите с техниками. Если занимаетесь производственной стратегией, обсудите идею с теми, кто занят в цехе. Очень часто рабочие знают

В левом верхнем углу отмечались характеристики сотрудников «МедикТех»: уникальные; творческие; достойные полного доверия; способные учиться; разумные; любящие сложности; готовые работать на общее благо. — Похоже, в этот список можно еще кое-что добавить, — сказал Джим, взял маркер и написал: Небезупречные.

В левом верхнем углу отмечались характеристики сотрудников «МедикТех»: уникальные; творческие; достойные полного доверия; способные учиться;

— Но идея как раз в том и заключается, чтобы передать ответственность членам команд, которые ближе всего находятся к точке принятия решения. Вы прекрасно поняли мои мысли. Не могу разобраться, почему теперь противоречите. Это же самое главное! Делегирование права принимать решения — новый фундаментальный принцип.

— Это не единственное, что можно изменить, — ответил Том, когда они подошли к ее отделению. — На производстве Бен предложит некоторым из сотрудников взять на себя ответственность за распределение задач, планирование, заказ комплектующих. Неплохо, если и разработчики подумают о подобных функциях.

— Нужно ли все согласовывать? Все, что я придумаю? — Я с удовольствием все обсужу с вами. В любое время. Но, если решите, что хотите попробовать что-то конкретное в своем цехе, вы не обязаны получать мое одобрение. Это ваше решение.

Бен внимательно посмотрел на Тома. — Это с каждым случается, — ответил он наконец; в голосе зазвучали нотки агрессии. — Даже со мной, — признался Том. — Может, я принимал плохие решения даже чаще, чем вы. Ваша должность называется «начальник производства», но вы не застрахованы от ошибок и неверных шагов. А если кто-то пока не руководитель, это еще не значит, что он неспособен принимать правильные решения. — Этого я и не говорил. — Тогда все-таки дайте кому-то из своих сотрудников возможность делать выбор. Скажем, касательно поставок: эти вопросы тоже в вашей компетенции?

операции. — Хорошо, — буркнул Бен. Он старался больше не спорить, но на Тома уже не смотрел: — Пусть попробуют, конечно, и потом мы подумаем, что с этим делать. — Нет, — ответил Том, — нужно их желание. В этом-то и дело. Мы не хотим нагружать сотрудников лишней работой, не имеющей никакого смысла. Мы же не в наперстки играем. Нужно поручать решения реальных задач, которые будут влиять на общую работу. Скажем, соблюдение экологических норм: тут тоже можно привлечь кого-то из ваших. Или инновации: мне кажется, у вашей команды могут быть идеи, как лучше все организовать. Пусть кто-нибудь из них попробует руководить отдельным проектом. Давайте дадим им шанс. — А если их решения окажутся неверными? — возразил Бен. — Скажите, вы хоть раз в жизни поступали неправильно?