Цитаты из книг автора «Деннис Бакке»

Какие угодно. Сам подумай: мы почему-то убеждены, что делать стратегические шаги должны начальники. Но ведь мы, находясь на вершине иерархии, довольно далеки от реальной жизни компании. Информацией и знаниями обладают те, кто выполняет работу и погружен в проблему. Теперь мы пытаемся именно им делегировать право принимать решения

Однажды мы задумались, как в компаниях принято работать с сотрудниками, какими принципами все руководствуются. Принято считать, что всех мотивируют только страх или деньги. И к людям относятся соответственно: либо как к детям, либо как к роботам. Обычно руководство исходит из того, что подчиненные не обладают никакими творческими способностями, а стимулировать и наказывать нужно всех одинаково и доверять никому из сотрудников нельзя.— Да, — согласился Сэм, — мне это знакомо.— Но ни ты, ни я, ни Джим не такие. Поэтому мы все тогда и уволились.

В крупных корпорациях уровней иерархии может быть гораздо больше, десятки! Но все же начальник делает окончательный выбор, даже если мы ежедневно полностью погружены в ситуацию и требуемый шаг повлияет на нас самих. Но менеджер не знает деталей. И если, принимая решение, он не будет интересоваться деталями у вас и других сотрудников, то не увидит полной картины. Бестолково, правда?

— Хорошо. Кто-то, безусловно, умеет слушать, но не все и не всегда. И если ты менеджер, это не значит, что априори умеешь слушать других. Некоторые даже считают, что, становясь руководителем, человек вовсе теряет такую способность. И опыт принятия решений не приобретается с должностью автоматически.

с вами и интересоваться разными мнениями. Принятие решений — увлекательный процесс, и слишком часто мы никого к нему не подпускаем. Считается, что лидеры должны хорошо знать, что и как делать. Но я прихожу к выводу, что и наши действия будут лучше, если мы станем придерживаться этого правила. Те руководители, о которых мы часто узнаем, лишь когда их компании банкротятся, — как раз чаще всего не просили ничьих советов. Или спрашивали, но не прислушивались к ним.

у кого может быть опыт в этих вопросах, кому уже приходилось принимать подобные решения. Может, стоит даже пообщаться на эту тему с кем-то из клиентов. И старайтесь не просто интересоваться мнением руководителей. Если вы разработчик — поговорите с техниками. Если занимаетесь производственной стратегией, обсудите идею с теми, кто занят в цехе. Очень часто рабочие знают не меньше, а то и больше, чем начальство.

Он написал на доске: «Обсуждать и советоваться». Потом повернулся к собравшимся.— Обсуждение. Это несложно: когда нужно сделать выбор, старайтесь обсудить его с другими и учесть все мнения. Поговорите с менеджером. Обязательно побеседуйте с теми

и брать на себя реальную ответственность. Это очевидно. Многоуровневая бюрократия лишь замедляет работу и увеличивает разрыв между теми, кто делает выбор, и теми, кто по-настоящему понимает, что происходит. Ты скоро сам увидишь: чем больше мы будем делегировать право принимать решения и нести за них ответственность, тем лучше пойдут дела. Я понимаю твои опасения. И очень ценю твое доверие.

— Вот и хорошо. — И тоже закрыл папку. — Спасибо тебе, — добавил Том. — Я прекрасно понимаю, что мы придумали не совсем обычное дело. Начинаем осваивать самые новаторские подходы к бизнесу. Людей мотивирует возможность контролировать происходящее

Когда за ней закрылась дверь, Том вновь наклонился к столу. Было жутко даже подумать, что эта женщина несколько десятков лет своей профессиональной жизни лишь реагировала на чьи-то распоряжения, была винтиком в сложном механизме. Интересно, сколько возможностей упущено просто из-за того, что никто не слушал ее предложений и не дал ей шанса принять собственное решение?