Цитаты из книг автора «Деннис Бакке»

Самые важные черты руководителя, который следует принципам и ценностям, излагаемым в этой книге, — скромность, готовность поделиться властью, порядочность и искренняя любовь к людям, ценностям и миссии организации. Не обязательно быть великим пророком. Руководитель должен видеть перспективу, но и в этом ему вполне могут помочь коллеги или кто-то за пределами организации. Также руководитель не обязан быть блестящим стратегом или аналитиком. Долгосрочное планирование и аналитику можно возложить на других сотрудников или внешних консультантов. Руководителю не обязательно быть даже искусным собеседником.

качества, что необходимы для создания работы, приносящей радость, или достижения экономического успеха. Очень жаль, что так мало руководителей задумываются о том, как их решения влияют на рабочую атмосферу.

Один из самых трудных уроков, которые мне преподала жизнь, в том, что суть руководства не в управлении людьми. Люди — это не ресурсы и не активы, чтобы ими управлять. Также суть руководства не в анализе проблем и не в принятии важных решений. Как я скажу позже, это не те

С другой стороны, важность влияния морального лидерства на жизнь и успешность организации всегда недооценивается. Такие руководители служат организации, а не управляют ею. Их цель — создание сообщества, вдохновляющего людей на инициативу, выработку самодисциплины, на принятие решений и ответственность за свои действия.

Гуру менеджмента качества Эдвард Деминг как-то сказал, что задача лидера организации — искоренить страхи и дать сотрудникам возможность безбоязненно принимать решения. Но большинство руководителей крупных компаний не ставят искоренение страхов в число приоритетных задач.

Самые важные качества для руководителя — скромность, готовность поделиться властью, смелость, порядочность, искренняя любовь к людям, ценностям и миссии организации.

Существуют разные виды компенсаций. Много значат повышение в должности, почетные награды, уважение коллег. Однако важнейшим в любой организации, кроме общественных объединений, остается материальное вознаграждение. Как уже говорилось, зарплата существенно не влияет на радость от работы. Это компенсация за выполненную работу, а не залог счастья. Не ждите, что с прибавкой к окладу увеличится радость, которую вы получаете от работы. Скверные условия труда больше подталкивают работающих добиваться повышения оплаты, чтобы хоть так компенсировать ежедневную тягомотину. Я убежден, например, что тем, кто работает на конвейере, необходимо доплачивать, поскольку их работа скучна и даже унизительна.

Лебоу и Шпитцер пишут: «Чем жестче вы контролируете людей, тем меньше у них ответственности и тем хуже они выполняют взятые на себя обязательства». По собственному опыту скажу, что никому не нравится, когда его контролируют, но почти каждому хочется знать, хорошо ли он справляется с задачей.

Роб Лебоу и Рэнди Шпитцер в своей книге «Ответственность» (Accountability) пишут: «Слишком часто оценка результатов деятельности сотрудников ломает их настрой. Получасовой разговор может полностью деморализовать энергичного и ответственного сотрудника, превратив его в безразличного исполнителя, просматривающего по выходным объявления о вакансиях… Эти собрания бесполезны, поскольку большинство систем оценки персонала, по сути дела, — еще одна форма осуждения и контроля»14.

Мы проводили такие встречи ежегодно, вплоть до моего ухода из компании. Мне очень нравились эти вечера. Конечно, освещались не все нюансы, абсолютная открытость здесь нереальна. Для тех, кто предпочитал конкретные, измеримые цели, такой разговор был слишком общим, но эта практика все равно оказалась невероятно ценной в другом. Каждый сотрудник воспринимался как важный член команды, независимо от должности, статуса или зарплаты. Мы могли выказать друг другу свое уважение. Это нас сплачивало. В то же время я стал лучше понимать, как люди оценивают свой труд и насколько их самооценка совпадает с оценкой коллег.