Глава 1
Исследование перемен и преобразований в Haier

Инновации «превращают стены в двери»

Немногие из вошедших в историю идеалистов с амбициями прожили спокойную жизнь. Это утверждение применимо к любой человеческой деятельности и справедливо как для ученого, так и для государственного деятеля, предпринимателя или какого-нибудь другого специалиста.

К числу тех, кто никогда не пасовал перед трудностями, следует отнести первое поколение блестящих предпринимателей из Китая, заявивших о себе на фоне реформ и стремительно развивающейся экономики. Одна из таких ярких личностей – Чжан Жуйминь, генеральный директор Haier, китайской международной компании по производству бытовой техники и электроники. Многочисленные статьи, отчеты и книги подтверждают это. Сотрудники Haier прошли тернистыми путями предпринимательства. Десятки лет бизнесмены из Haier упорно и осторожно продвигались в своих изысканиях, принимая множество жестких решений, иногда даже в ущерб здоровью и семейным отношениям. В 2003 году в интервью независимой китайской газете The Economic Observer Чжан Жуйминь так прокомментировал решимость и горечь, связанные с открытием бизнеса: «Начиная бизнес в Китае, невозможно преуспеть, не пожертвовав многим – например, семейными отношениями».

За последние тридцать лет в экономическом развитии Китая произошли сильные изменения. Американский экономист Питер Друкер, широко известный как «основатель современного менеджмента», сказал в своей книге «Бизнес и инновации», что предприниматели «всегда стараются находить изменения, реагировать на них и пользоваться ими как возможностями»^[5]. Безусловно, в изменениях можно отыскать возможности, а чтобы принять перемены, необходимы мужество и мудрость. В классической трактовке Йозефа Алоиза Шумпетера суть работы предпринимателя – «творческое разрушение».

Дзен-буддисты говорят: «Любая стена – это дверь». А инновации – волшебная палочка, способная превращать стены в двери. По словам Чжан Жуйминя, «инновации помогают преодолеть любую стену. Без них же невозможно войти ни в одну дверь». Три последних десятилетия, несмотря на невзгоды, препятствия и противодействие со стороны как китайских, так и иностранных конкурентов, Haier остается на плаву прежде всего благодаря регулярному самоанализу, инновациям и реорганизациям. Итак, объявив первостепенными задачами постоянные перемены и реформы, компания Haier сделала саморазрушение своей предпринимательской силой.

За последние тридцать три года Haier добилась серьезных успехов и завоевала себе место среди топовых мировых компаний. В 2009 году она обогнала Whirlpool и LG, став ведущим производителем бытовой техники во всем мире. Восемь лет компания удерживает эту позицию, а в 2016 году объем продаж Haier составил более 30,2 млрд долларов США. На рисунке 1–1 показаны продажи компании в период с 1984 по 2016 год.

Рисунок 1–1. Годовой доход с продаж Haier Group в 1985–2016 годах (в млн долларов США)

Что именно на протяжении многих лет позволяет Haier демонстрировать столь выдающиеся успехи? Какое секретное оружие из арсенала компании помогло ей достичь таких впечатляющих результатов? Что это за модель управления, которая в условиях культурной и экономической специфики Китая объединила более 60 000 сотрудников в едином порыве пробить компании дорогу к мировому господству? Нельзя не задаваться этими фундаментальными вопросами.

Данная книга посвящена организационным преобразованиям Haier. Ее цель – найти ответы на поставленные вопросы, а также исследовать источник устойчивого конкурентного преимущества компании. Очевидно, что это нелегкая задача.

Организационные преобразования Haier начались в 1984 году, когда в компанию пришел Чжан Жуйминь, до сих пор ее возглавляющий. Не будет преувеличением сказать, что перемены и реформы – центральная тема развития компании. Данная книга, в частности, посвящена модели RenDanHeYi – новейшему управленческому мышлению, практикуемому в Haier Group. Эта глубокая, по-настоящему беспрецедентная модель корпоративной модернизации, которую Чжан Жуйминь применяет в Haier с 2005 года, уже привлекла внимание мировых академических и деловых кругов.

Что такое RenDanHeYi? Мы начнем ее подробное рассмотрение в главе 2. Если кратко, то Ren обозначает бизнесмена, обладающего предпринимательским и новаторским духом; Dan относится к потребительской ценности; HeYi означает одновременную реализацию ценностей предпринимателя и создание потребительской ценности. Основной смысл модели RenDanHeYi в том, что каждый предприниматель создает ценность непосредственно для клиентов, наряду с этим реализуя и максимально повышая свою собственную ценность.

Говоря о модели RenDanHeYi, профессор Майкл Э. Портер из Гарвардской школы бизнеса отметил: «Haier обладает ясным стратегическим мышлением и конкурентоспособна в бизнесе. Она инновационна и привлекательна». Маршалл Мейер, профессор Уортонской школы бизнеса, которая уже много лет изучает Haier, сказал: «Превзойдя западную теорию контрактов^[6], руководство Haier установило динамичные договорные отношения между предпринимателями и клиентами. Модель Haier – это создание внутри компании тысяч небольших групп, занимающихся предпринимательством». После посещения штаб-квартиры Haier в Циндао в 2013 году Гэри Хэмел^[7], возглавляющий Management Innovation eXchange, заявил, что компания является мировым лидером в области инноваций и организационного менеджмента. «Это пионер в изучении управленческих реформ в эпоху интернета», – добавил он.

Одиннадцатого августа 2013 года в городе Орландо, штат Флорида, состоялось 73-е ежегодное собрание Академии управления – крупнейшего в мире академического саммита. Более девяти тысяч ученых и экспертов со всего мира присутствовали на этой встрече. Чжан Жуйминя пригласили в качестве основного докладчика о модели RenDanHeYi, и его выступление стало настоящей сенсацией. Большинство участников понимали, что превращение Haier из промышленной компании в интернет-предприятие – величайшее достижение. Следует особо отметить, что столь прорывную модернизацию провели в более чем консервативной организации. Как утверждает профессор Ян Макмиллан из Пенсильванского университета, «успех управления и внедрения инноваций в Haier обусловлен открытостью. Она порождает новые идеи, основанные на потребности клиента, и использует ее как возможность накапливать и распределять первоклассные ресурсы по всему миру. Каждый сотрудник Haier выступает узлом распределения ресурсов. На самом деле многие люди в деловых кругах игнорируют или отрицают открытую конкуренцию, которая, однако, является ключом к успеху предприятия. Если всё проистекает из духа открытости, вы „победите в открытом состязании“. То, чего г-н Чжан Жуйминь добился благодаря своим реформам в Haier, получилось бы и у компаний по всему миру».

Почему модель RenDanHeYi привлекла такое внимание в Китае и за рубежом? Какое решение проблемных вопросов корпоративного управления она предлагает? Каков механизм ее работы? Как Haier продолжает преобразовываться? С какими проблемами и трудностями столкнулась компания в процессе модернизации? Прежде чем углубляться в эти вопросы, необходимо представить модели исследования, применявшиеся при анализе и изучении RenDanHeYi.

Процесс и метод изучения

Я воспользовался методом «единое лонгитюдное исследование кейса», целью которого было глубоко проанализировать Haier и получить «оперативные данные» о структурной реорганизации компании. Выводы, сделанные на основе этих «достоверных данных», оказались довольно объективными. Исследование проходило в три этапа.

Первый этап охватывает период с 1998 по 2005 год. На самом деле это не столько научное исследование, сколько предварительное изучение управленческого мышления и административных инструментов Haier, причем большая часть материала получена не из первых рук.

Второй длится с 2006 года по сегодняшний день, и именно на этом этапе я провел внутреннее исследование Haier. Переломным моментом стал 2006 год, когда меня назначили консультантом по менеджменту в один из «проектов стратегического управления эффективностью» Haier по настоянию некой английской консалтинговой фирмы. Это стало для меня шансом получить «инсайдерский» доступ к компании и фактически проработать там почти полгода. Тогда только-только начали внедрять модель RenDanHeYi. До сих пор помню гигантское красное знамя на стене штаб-квартиры Haier, на котором было написано: «Стремитесь к быстрому триумфу с моделью RenDanHeYi».

Общаясь с сотрудниками Haier разного уровня, я узнал о неслыханных трудностях и проблемах, с которыми они сталкивались, следуя модели RenDanHeYi. Однако в силу уникальности ситуации им ничего не оставалось, как прокладывать свой собственный путь. Исследование всё больше и больше интриговало меня. По завершении своего первоначального проекта я возвращался в компанию и брал у сотрудников интервью через каждые три и шесть месяцев для дальнейшего изучения корпоративной модернизации Haier. С 2006 по 2015 год я интенсивно интервьюировал всех сотрудников компании. Мне довелось опросить как высшее руководство, в частности генерального директора Чжан Жуйминя и тогдашнего президента Ян Мяньмянь, так и более сотни работников Haier. Благодаря интервью и множеству записей мне удалось составить замечательный отчет из первых уст объемом свыше миллиона слов.

Третий этап исследования носил прикладной характер и касался применения управленческой модели Haier вне Китая. С 2012 года я пытаюсь внедрять некоторые административные инструменты и методы RenDanHeYi в других компаниях. Я разработал программу «План скрытых чемпионов», куда вошли шесть частных малых и средних предприятий (МСП), у каждого из которых доход от продаж составлял от 15 до 150 млн долларов США.

Я выбрал МСП, потому что, на мой взгляд, основные цели модели RenDanHeYi – это поощрение индивидуального предпринимательства и инноваций, сочетание масштаба крупной компании с маневренностью маленькой, создание небольших организаций, обладающих серьезными ресурсами, и сокращение бюрократии. По сравнению с МСП крупные предприятия из-за своей организационной инерции при реструктуризации сталкиваются с более сложными задачами, то есть модернизация МСП должна проходить намного проще.

Вместе с коллегами из Гонконгского института глобального предпринимательства и инноваций мы попытались внедрить модель Haier на шести специально отобранных предприятиях, а после исследовали каждое из них. Ежеквартально я проводил трехдневный семинар с участием высшего руководства компаний, где мы разбирали вопросы, возникающие в ходе реорганизации. После двухлетних испытаний RenDanHeYi шесть компаний сообщили о том, насколько разных успехов они добились. В качестве примера приведем внедрение данной модели в сети фармацевтических предприятий. Сперва мы опробовали ее лишь на трех аптеках. При этом ежемесячная выручка в одной из них всего за пять месяцев выросла с 37 500 до 75 000 долларов, увеличившись на 100 %. Во время интервью управляющий аптеки так прокомментировал свой успех: «Это несложно объяснить. После внедрения модели RenDanHeYi я практически стал владельцем магазина. Вместо того чтобы подчиняться начальнику, которому могут быть безразличны отзывы клиентов, я пользуюсь большей автономией и действую так, словно я сам босс. В результате решения, которые мы принимали, и акции, которые предлагали, оказались более действенными, поскольку нам лучше известны запросы покупателей». Изучение шести предприятий и их корпоративной модернизации позволило глубже понять модель RenDanHeYi, а также выявить и проанализировать некоторые проблемы, с которыми они столкнулись.

Превращение компании с долгом в 220 000 долларов США в ведущего мирового производителя бытовой техники

Haier Group выросла из фабрики по производству холодильников в Циндао, которая, в свою очередь, образовалась при объединении двух небольших заводов, находившихся в коллективной собственности. Двадцать третьего октября 1984 года завод по производству холодильников в Циндао подписал контракт с немецким производителем рефрижераторов Liebherr на выпуск первой в Азии четырехзвездочной линейки холодильников. В 1980-х годах, когда Китай начал проводить реформы и открытую экономическую политику, стратегия обмена доли внутреннего рынка на иностранные технологии осуществлялась полным ходом. Ее задачей было открыть внутренний рынок, привлечь прямые иностранные инвестиции, осуществить трансфер передовых заграничных технологий, а также изучить и освоить такие технологии для создания в Китае НИОКР с правами интеллектуальной собственности. Это помогло резко повысить технические инновационные мощности китайских предприятий.

Немецкий партнер – Liebherr – был семейным бизнесом, созданным в 1949 году изобретателем и промышленником Гансом Либхерром, одним из пионеров послевоенной экономики Германии. Это был не просто производитель строительной техники мирового уровня, но и хорошо известный в Европе изготовитель холодильников. Завод в Циндао выбрал весьма могущественного партнера. Чжан Жуйминь отвечал за внедрение «проекта Liebherr». Он приложил огромные усилия, чтобы выиграть тендер у Министерства легкой промышленности Китая и администрации провинции и твердо верил в успех. В то время Чжан Жуйминь на самом деле не был сотрудником завода – он занимал должность заместителя генерального директора отдела бытовой техники муниципального правительства Циндао.

Когда проект начал развиваться, возникли огромные проблемы, в основном из-за отсутствия финансовой поддержки. Для его реализации требовался кредит на сумму свыше 1,35 млн долларов США, а в то время, когда месячная зарплата сотрудника составляла менее шести долларов, это было астрономической суммой. Из-за столь огромного риска троих директоров фабрики уволили в самом начале^[8].

Двадцать шестого декабря 1984 года на завод прибыл недавно назначенный директор Чжан Жуйминь с новой командой руководителей. В то время бизнес переживал суровые времена и имел долг в 222 000 долларов США. Из-за избытка товарных запасов и высокой текучести кадров состояние производства было плачевным, проблемы возникали даже с выплатой ежемесячной зарплаты.

Когда в 1985 году Haier начала производить холодильники, в Китае насчитывалось более 300 производителей аналогичной техники, немногие из которых дожили до наших дней. Однако Haier кардинально изменилась и давно перестала отождествляться с небольшим заводом. Вырвавшись из долгов и почти неминуемого банкротства, компания превратилась в транснациональную корпорацию с годовым доходом в 30,2 млрд долларов США и две листинговые компании^[9] (Qingdao Haier и Haier Electronics) более чем с 60 000 сотрудников по всему миру.

Глобальный опрос производителей крупной бытовой техники 2016 года, опубликованный 10 января 2017 года аналитической компанией Euromonitor International, показал, что Haier занимает 10,3 % рынка розничных продаж среди крупных брендов бытовой техники во всем мире, удерживая первое место восьмой год подряд.