Почему людьми трудно управлять

Управлять людьми всегда было непросто. А сегодня делать это гораздо сложнее, чем раньше, и становится все труднее с каждым днем.

Почему?

Начнем хотя бы с глобализации и технического прогресса. Темпы изменений растут постоянно и везде – от макроуровня до микроуровня. На современном мировом рынке, где господствуют знания, где все механизировано, а игроки тесно взаимосвязаны и яростно конкурируют друг с другом, все чрезвычайно сложно, стремительно движется и постоянно меняется. Работу, на выполнение которой прежде выделялось несколько недель, сегодня приходится делать за считаные секунды. Взаимосвязи и контакты, которые раньше из-за огромных расстояний считались, по сути, невозможными, в наше время воспринимаются как нечто само собой разумеющееся. Коммуникации осуществляются практически мгновенно, оказаться на другой стороне земного шара – не проблема.

Вместе с тем и наша с вами уязвимость тоже стала более высокой. Сегодня один-единственный технический сбой, причем не только оборудования в вашем офисе, но и установленного бог знает где, о зависимости от которого вы даже не подозревали, может замедлить темпы вашей работы, а то и полностью парализовать ее на несколько дней или недель. В наши дни землетрясение на противоположной стороне планеты – фактическое или метафорическое – может сказаться на вас так, как вы не могли себе и представить, в том числе таким образом, которого вчера еще просто не существовало. Что уж тут говорить о влиянии клиентов, поставщиков, подрядчиков, партнеров и коллег из других отделов и рабочих групп?!

Сегодня все находятся под все большим прессингом. Корпоративным распорядком дня надо управлять все более экономно и гибко. Из жестко контролируемых ресурсов приходится выжимать все больше и больше. Чтобы не отстать от графика, необходимо постоянно охотиться за новыми технологиями и внедрять инновации. Управлять талантливой рабочей силой нужно как капитальными, обесценивающимися активами, поскольку фундаментальные трудовые отношения тоже переживают период глубочайшей трансформации. После нескольких десятилетий постоянных сокращений, реструктуризаций и модернизации люди больше не согласны работать из последних сил и карабкаться вверх по карьерной лестнице.

О гарантиях занятости уже довольно давно никто и не вспоминает. Презумпцию долгосрочных иерархических трудовых отношений, действовавшую раньше по умолчанию, сменила карьера нового типа, которая строится на постепенно наполняющемся портфолио относительно краткосрочных договоров и контрактов разного объема и продолжительности.

Никогда не стоит забывать, что большинство людей работают по найму потому, что вынуждены это делать. Они трудятся, чтобы обеспечить достойное существование себе и своим семьям. Большинство из них по-прежнему хотели бы иметь средне- или долгосрочные гарантии занятости, но сегодня такая схема возможна только при условии долгосрочных отношений с одним конкретным работодателем. Очень немногие сотрудники в наши дни видят в том или ином работодателе основной источник долговременных гарантий, и еще меньше – долгосрочной экономической стабильности.

И к несчастью, чтобы убедить наемного работника эффективно трудиться, одних обещаний (косвенных и даже прямых) долгосрочного вознаграждения сегодня уже недостаточно. Современные сотрудники все менее охотно выполняют приказы, усердно трудятся и стараются вносить как можно больший вклад в процветание бизнеса в обмен на туманные обещания благ, которые они получат через пять или десять лет. Кто знает, где они будут в это время?! Никто. Слишком уж высок уровень неопределенности.

Нынешние наемные работники все чаще задают работодателю такие вопросы: «Что вы хотите от меня сегодня, завтра, на этой неделе, в этом месяце, в этом году? И что вы можете предложить мне взамен – сегодня, завтра, на этой неделе, в этом месяце, в этом году?»

Современный менеджер постоянно рискует лишиться хороших сотрудников. Люди приходят и уходят, они постоянно перемещаются внутри организации. И, конечно, это не способствует непрерывности трудовых отношений. При этом зачастую хуже всего управлению поддаются те, кто никуда не собирается уходить. Каждый человек – особый случай. Управление персоналом сегодня превратилось в непрерывные и иногда ежедневные переговоры. Оно требует постоянного внимания.

В то же время от большинства менеджеров, как, впрочем, и от большинства других сотрудников, требуется выполнять все больше задач ценой все меньших затрат. Им приходится решать все больше проблем, не связанных с управлением. У них становится все больше обязанностей; они несут на своих плечах бремя растущих административных расходов; постоянно увеличивается число их подчиненных, которые все чаще разбросаны по разным местам и трудятся по разным графикам; они все больше зависят от людей из других рабочих групп и подразделений. По мере все более масштабной и постоянной оптимизации ресурсов и технологических процессов труд практически всего коллектива становится все более взаимозависимым. Любой проект включает в себя множество переменных факторов. На своем рабочем месте мы ежеминутно зависим от других людей.

А между тем люди – всегда люди. У них есть чувства. И это необходимо постоянно учитывать каждому участнику процесса.

Существует огромное число факторов, неподконтрольных ни одному менеджеру в мире. Может даже создаться впечатление, что наши проблемы вышли за рамки основ управления, что ситуация стала слишком сложной, а задачи слишком серьезными. Большинство менеджеров просто убеждают себя в том, что основ управления уже недостаточно или что у них нет времени на соблюдение этих принципов.

На что большинство менеджеров тратят львиную долю рабочего времени

Вернемся к менеджеру проекта Х, о котором мы говорили в начале главы. Если бы вам довелось беседовать с ним с глазу на глаз, как я постоянно делаю во время исследований, и вы спросили бы его, как он руководил проектом, то, скорее всего, услышали бы что-то вроде:

Послушайте, я и так трачу уйму времени на общение с подчиненными, собственным начальством и коллегами из других рабочих групп и подразделений. Посмотрите хотя бы на проект Х: я проводил регулярные собрания команды, и это не считая множества других встреч и совещаний, на которых я обязан присутствовать каждый день по несколько раз. Я ежедневно контактирую с каждым сотрудником. В моей команде действует политика открытых дверей. Если случается что-то непредвиденное, мы информируем друг друга сразу же. И кроме того, мы постоянно разговариваем и переписываемся по электронной почте. И все у нас шло просто отлично до тех пор, пока все не посыпалось.

Именно это с поразительным постоянством твердят менеджеры во время наших бесед и семинаров. Большинство из них тратят большую часть рабочего дня на четыре бессмысленных и бесцельно пожирающих время занятия.

Занятие № 1. Посещение слишком большого количества неважных совещаний

Совещания, собрания, встречи межфункциональных команд и специальных проектных групп, комитеты, комиссии и тому подобное – все это пожиратель времени № 1 современного менеджера. Не верите? Спросите любого из них сами.

Большинство из нас трудятся в чрезвычайно взаимозависимой рабочей среде, в которой всем приходится полагаться и рассчитывать друг на друга в реализации сложных проектов с огромным количеством постоянно меняющихся факторов. А поскольку в процессе задействуется все больше и больше людей, требуется все больше и больше встреч и совещаний.

Общие собрания полезны в трех случаях, описанных ниже.

1. Если вам надо лично донести информацию, которую должны знать все члены группы.

2. Если команде нужно обсудить и сообща решить какую-то проблему.

3. Если необходимо обменяться опытом для сплочения, распределения обязательств и мотивации.

Столько собраний, сколько проводится в современных организациях, не нужно никому. Слишком много сотрудников постоянно присутствуют на совещаниях, во время которых они не могут ни внести сколько-нибудь ценного вклада в работу, ни вынести что-либо полезное для себя. А между тем пять человек, без толку просидевших в течение часа в конференц-зале, – это пять часов продуктивного времени, потраченного впустую. Поэтому постарайтесь сделать так, чтобы каждая встреча имела смысл для каждого участника.

Кроме того, на общем собрании очень просто спрятаться за спинами коллег и уйти от ответственности за свою работу. А еще проще указать пальцем на кого-то другого и отвлечь от себя внимание.

Занятие № 2. Барахтанье в бесконечном потоке электронной почты

Электронные коммуникации сегодня доступны ежесекундно всем желающим. Переполненные папки входящих сообщений постоянно отвлекают нас, требуя ответов на полученные письма. И бороться с этим явлением чрезвычайно трудно.

Электронная почта полезна в описанных ниже случаях.

1. Для удаленного общения и передачи информации, которую нужно знать всем членам команды.

2. Для документирования устных договоренностей.

3. Для ведения асинхронной дискуссии в промежутках между запланированными беседами.

Но в том объеме, в котором электронная переписка используется сегодня, в ней нет никакой необходимости. Она во многом дублирует другие формы общения и (или) зачастую неточна. Самым же губительным в ней является то, что важная информация перемешивается с разным «мусором», а пользователь исходит из того, что раз он отправил сообщение, адресат его непременно прочтет и поймет правильно. Нет ничего хуже отправленного, но так и не прочитанного сообщения. Это даже хуже, чем вовсе не отправленное электронное письмо.

Занятие № 3. Ненужные контакты, проверки и пустая болтовня

Ну как вы? Как дела? Все ли у вас в порядке? Нет ли каких-либо проблем, о которых мне следует знать? Эти вопросы менеджеры задают подчиненным чаще всего, хотя ответы на них крайне слабо отображают реальное положение дел. По сути, это не что иное, как знаки внимания. С тем же успехом вы могли бы сказать, например: «Скажите мне, что у вас все порядке! Скажите, что у вас все отлично! Скажите, что все идет по плану! Скажите, что никаких проблем, о которых мне нужно знать, у вас нет!»