Цитаты из книги «Все начальники делают это. Пошаговое руководство по решению (почти) всех проблем менеджера»

Перестав учиться, вы лишитесь морального права кем-либо управлять.

Вместе смотреть на цифры — все равно что тренеру бегать по стадиону рядом со спортсменом и твердить: «Давай быстрее, быстрее, быстрее». Тот ведь и так старается бежать как можно быстрее. Ему надо, чтобы тренер дал ему корректирующую обратную связь и подсказал, как это сделать: «Выше колени. Толчок сильнее. Следи за шагом. Плечи назад. Подбородок ниже. Локти прижать». Тогда бегун думает: «Ага! Так вот что надо сделать, чтобы бежать быстрее. Теперь мне все ясно».

Что бы вам хотелось узнать первым делом, будь вы сейчас на моем месте?» Первые разговоры с новыми коллегами лучше всего вести примерно в таком ключе: «Не могли бы вы больше рассказать мне о том-то и том-то?» И обязательно делайте записи.

Помогая подчиненным ускорить темп работы и хрономет­рируя выполнение их задач, сконцентрируйте внимание на важ­­ных деталях.

кто кроме вас ответит человеку, который работает под вашим началом, на следующие вопросы: Какие приоритеты сместились и изменились сегодня? На чем нужно сосредоточить внимание сегодня? Чего от него ждут сегодня?

сплочения, распределения обязательств и мотивации.

Общие собрания полезны в трех случаях, описанных ниже. Если вам надо лично донести информацию, которую дол­ж­­ны знать все члены группы. Если команде нужно обсудить и сообща решить какую-то проблему. Если необходимо обменяться опытом для

Практическое использование основ эффективного менедж­мента требует жесткой дисциплины и последовательности. Совсем непросто постоянно поддерживать четко структурированный, содержательный диалог при индивидуальном об­щении с каждым подчиненным. Но это же основы! Если им не следовать, разве можно всерьез утверждать, что кем-то управляешь?

порочный круг: Управление на автопилоте. → Ложное чувство защищенности. → У небольших проблем есть время разрастись и усугубиться. → Проблемы неизбежно раздуваются до опасных масштабов. → Менеджер и его подчиненные вынуждены работать в режиме «пожаротушения». → Ситуация нормализуется, и менеджер возвращается к управлению на автопилоте.

Чтобы составить список, воспользуйтесь простой электронной таблицей. Введите имена в крайнем левом столбце. Справа от каждого имени сделайте следующие пометки: когда и где состоялся ваш последний разговор с этим человеком? О чем вы говорили? Теперь поставьте этой последней беседе отметку за струк­туру и содержательность. Какой балл вы бы поставили? 5? 4? 3? В следующей колонке ответьте на несколько вопросов относительно каждого включенного в список человека. О чем вам следует поговорить с ним в следующий раз? Когда и где вы намерены провести очередную беседу? Что нужно сделать, чтобы подготовиться к встрече заранее?