Цитаты из книг автора «Брюс Тулган»

Если вы искренне хотите наделить людей властью, вы должны четко определить область, на которую распространяется эта власть. Она состоит из эффективно делегируемых задач, четких руководств к действию и конкретных сроков исполнения

Кто-то должен максимально точно рассказать, какие задачи должен решать сотрудник, а какие — менеджер. Кто-то должен заранее сказать подчиненному, что нужно сделать, где, когда и как

Кто-то должен с максимальной тщательностью и много раз рассказывать сотруднику, что тот может делать, а что нет

Кто-то должен детально объяснить человеку, что и как делать. Кто-то должен убедиться, что сотрудник понимает, как выполнять свои задания и обязанности. Кто-то должен дать ему инструменты и методики для работы.

Раз за разом я наблюдаю, как различные инициативы, связанные с системой оплаты по результату, приводят к ухудшению морального климата в компаниях, из-за того что менеджеры не в состоянии проделать всю необходимую работу

мужество, дисциплина и один час в день.

что насчет подавляющего большинства сотрудников, уровень производительности которых оказывается где-то посередине между высоким и низким? Вы получите от них столько, сколько вложите: их энергия будет пропорциональна тому, сколько умений, времени и энергии вы инвестируете в управление ими. Если вы склонны не вмешиваться в дела и обращаться со всеми одинаково, это значит, что вы относитесь ко всем своим сотрудникам как к низкорезультативным. Вас затянет в воронку неэффективного управления. Вы окружите себя все большим числом низкорезультативных

Вы не всегда можете взять на работу суперзвезд. Вам приходится нанимать лучших из имеющихся соискателей, и часто эти люди обладают средним, а не самым высоким уровнем способностей. Когда вы нанимаете суперзвезд, управлять ими бывает сложнее, чем посредственностями. Даже если вы четко проговаривае

Помните, что время, которое вы проводите, занимаясь менеджментом, это время «высокого воздействия». Управляя людьми, вы улучшаете их продуктивность. К примеру, с помощью эффективного пятнадцатиминутного общения на темы менеджмента с сотрудником вы можете увеличить эту способность на многие часы или даже дни. Это можно считать отличной отдачей на инвестиции времени, и именно поэтому я называю такой период временем «высокого воздействия».

те ожидания, иногда сотрудники не могут их выполнить. Не каждый способен оказаться победителем. Преодоление последствий неудачи — это значительная часть работы менеджера. Сотрудники не всегда могут работать в областях, к которым имеют особые способности, поскольку им требуется делать много другой работы, ради которой их и наняли. Сотрудники не всегда заслуживают похвалы. А те, кто ее достоин, часто хотят более весомой награды