Цитаты из книг автора «Брюс Тулган»

мому разработать четкую программу собственной адаптации на новом рабочем месте, как и любому новому менеджеру, пришедшему со стороны в уже существующую команду (см. задачу № 2). Но в вашем случае дело несколько усложняется, поскольку предстоящая совместная работа будет новой для всех подчиненных, и притом все они совершенно не знают друг друга.

Такое часто встречается в сфере профессиональных услуг, особенно консалтинговых и ИТ-проектов, на съемках фильмов, в политических кампаниях и прочего.В данном случае задача менеджера такова: его команда должна очень хорошо и очень быстро выполнить большой объем работы, самоотверженно трудясь на протяжении каждого дня, начиная с этой минуты и в течение всего срока реализации проекта.

Это всего лишь одна из пусковых ситуаций, характерных для стартап-компаний, отделов, рабочих и проектных групп.

Это весьма специфический поворот ситуации, в которой может оказаться менеджер-новичок: все члены команды ему незнакомы и при этом не знают друг друга. Вы никогда прежде не встречались. Вам даже неизвестно, как долго просуществует эта рабочая группа. Вы не набирали этих людей сами. Насколько вы знаете, никто в команде раньше друг с другом не работал. В сущности, все, что вам известно, — это что у вас в подчинении, скажем, восемь человек, по крайней мере на данный момент.

ЗАДАЧА МЕНЕДЖЕРА № 3:КОГДА НАЧАЛЬНИК ПРИХОДИТ В ТОЛЬКО ЧТО СФОРМИРОВАННУЮ КОМАНДУ

Первые несколько недель следует встречаться с каждым подчиненным достаточно часто. Благодаря такому систематическому подходу вы за считаные недели войдете в курс дела и уже сможете давать подчиненным некоторые инструкции и поддерживать их. Со временем разговоры с членами команды будут становиться все конструктивнее, а ваше руководство — полезнее и эффективнее. Вы будете удивлены, насколько быстро смогли заработать на полную мощность благодаря этому подходу.

регулярно взаимодействует этот сотрудник. Найдите возможность незаметно понаблюдать за его работой.

досконально разобраться в специфике работы каждого члена команды. Расспросите подчиненных об их нынешних проектах, задачах и должностных обязанностях. Проанализируйте примеры результатов работы сотрудника, выполненной в прошлом, и характеристики его нынешних проектов. Изучите справочные материалы, стандартные операционные процедуры, инструкции, пособия, контрольные списки и прочие вспомогательные инструменты, а также ответы на часто задаваемые вопросы. Поговорите с ключевыми фигурами в вашей команде и вне ее, с которыми

вращаться вокруг одних и тех же тем и вопросов, это должно послужить сигналом, что пришла пора принять решение и повернуть обсуждение так, чтобы всем все стало предельно ясно. Например: «Итак, поступим следующим образом. Это остается без изменений. Это будет изменено. А вот это в обозримом будущем станет тремя нашими основными приоритетами». Примерно в это же время стоит сместить акценты общения на рабочем месте, резко перейдя от формата групповых обсуждений к индивидуальным беседам.

Следите, однако, за тем, чтобы такие мозговые штурмы не начинали жить собственной жизнью и не превращались в сплошное пустословие. Ознакомившись с мыслями и мнением каждого подчиненного по тому или иному вопросу, вы наверняка подумаете, что хотите и впредь постоянно у них учиться. Тем не менее, как только вы увидите, что дискуссия начала