Цитаты из книг автора «Брюс Тулган»

После этого вы столкнетесь с тем, что я называю проблемой неформального лидерства. Появятся другие желающие заполнить созданный вами вакуум. Часто такими вожаками становятся люди, имеющие хорошие отношения с другими сотрудниками или обладающие определенной харизмой. Иногда они используют свои авторитет и влияние в исключительно личных интересах, что оказывается разрушительным для команды. Они вносят сумятицу в работу. Иногда эти люди создают группировки, преследуют несогласных с ними и распространяют слухи. Достаточно часто это довольно посредственные сотрудники, верящие в свою исключительно высокую результативность. Они предлагают коллегам вектор движения и поддержку, однако часто ведут их в неверном направлении.

Сделать так, чтобы общение было осмысленным и полезным, гораздо сложнее на общей встрече, на которой вам приходится настраиваться на волну каждого сотрудника. Зачастую такие встречи воспринимаются как формальность и включают в себя многословные обсуждения тем, неизвестных или неинтересных большинству участников. При этом из внимания неминуемо упускаются детали, крайне важные для того или иного сотрудника. Иногда лучшим вариантом становятся спонтанные обсуждения в формате один на один, поскольку результат встречи наглядно показывает их необходимость.

Начните с одного часа в день, посвященного только управлению. В течение этого часа не занимайтесь «пожаротушением». Используйте его для менеджмента с прицелом на будущее, пока что-то само по себе не пошло хорошо, плохо или нормально. Этот час в день позволит вам оставаться в форме, подобно ежедневной прогулке.

Я называю это явление — управление, когда уклониться от него невозможно — менеджментом по особому случаю. Большинство этих особых случаев — это большие проблемы, требующие решения, однако существуют и примеры иного рода: поручение сотруднику нового проекта, необходимость донесения информации о существенных изменениях до команды или признание серьезного успеха.

Я обещаю помогать в планировании. Я буду работать вместе с ними над уточнением целей. Я собираюсь помогать им разбивать длинные дедлайны на несколько коротких конкретных шагов с четкой оценкой результатов. Я изучу стандартные операционные процедуры и внедрю систему напоминаний. Я буду использовать контрольные списки и другие инструменты. Я помогу подчиненным отслеживать все, что и как они делают. Я научу их наблюдать, измерять и документировать свои действия. Я помогу решать проблемы по мере возникновения, что позволит не допускать их превращения в большие и важные. Я помогу искать обходные пути, избегать ловушек и следовать наиболее передовым из имеющихся методик.

Книги по управлению и тренинги, которые они читают и посещают, зачастую основаны на теории ложного расширения прав и возможностей. В них редко обращаются к непростым реалиям менеджмента, которые перечислены ниже.

Помните, что время, которое вы проводите, занимаясь менеджментом, это время «высокого воздействия».

Миф о прирожденном лидере: я не особенно хорош в области менеджмента

Миф о бюрократии: менеджеры не могут стать сильными из-за множества факторов, находящихся вне их контроля, — бюрократии, корпоративной культуры, действий высшего руководства или ограниченности ресурсов

Если вы не можете собраться с духом и сделать это, то, возможно, вам не стоит быть начальником.