Производители и стратегия продаж

В стратегиях ритейлера, ориентированных на продажи, не все так плохо для производителя. Дисконтирование крупных брендов делает их исключительно привлекательными для покупателя. Когда же их поддерживает и реклама на флаерах ритейлеров, то рекламное присутствие бренда еще больше усиливается, тем самым усиливая и внимание со стороны покупателя. Кроме того, ритейлер обычно предоставляет промотоварам больше места на полках, что также работает на бренд. И так как популярные бренды имеют огромное значение для ориентированных на продажи ритейлеров, то производители во время переговоров с ними могут запрашивать высокую маржу.

Но подолгу производителям больших брендов продавать с убытком невыгодно, потому что ритейлер перестает заниматься мерчандайзингом брендов в привлекательных и многолюдных местах. Поначалу ритейлер рекламирует эти бренды, чтобы увеличить посещаемость магазина, но, как только покупатель привлечен, ритейлеру становится выгодно при помощи мерчандайзинга продавать уже конкурирующий бренд, на котором можно хорошо заработать. Агрессивное снижение цены ритейлерами подрывает позиции производителей, которые добавляли ценности бренду и выстраивали его. Это происходит потому, что цене приписывается преувеличенное значение, затмевающее все другие стороны бренда. Как следствие, бренды с легкостью взаимозаменяются.

Другой результат этого процесса – коммодитизация^[10] брендов. Она проявляется в магазинах таких специализированных ритейлеров, как Costco и Sam’s Club, где часто можно найти всего лишь один бренд в определенной категории товаров. При этом ритейлеры будут счастливы каждый месяц менять один бренд на другой, если им предложат лучшее соотношение отпускной цены и маржи. Покупателям в таких магазинах все равно, какой именно бренд продается, потому что размер ценовой скидки для них важнее предпочтения бренда.

С ориентированными на продажи ритейлерами нелегко вести переговоры, потому что они упорно стремятся добиться более выгодных цен, чем у своих конкурентов, мало чем отличающихся от них самих. Во время переговоров такие ритейлеры больше всего боятся, что не выжмут из производителя маржу без остатка, а значит, кое-что перепадет их более настойчивым конкурентам и те срежут цены еще ниже.

Однако бывает и так, что, закупаясь у производителя, ритейлер держит в уме только своих конкурентов, т. е. все его внимание сосредоточено по горизонтали, а не по вертикали. В таких условиях производитель нередко поднимает цену в прайс-листе, который предлагает всем ритейлерам, и тем самым выводит себя из-под критики. Ритейлеры же сосредоточены на получении скидки от цены именно в прайс-листе, считая ее одинаковой для всех. Следовательно, главной целью ритейлера во время переговоров является не борьба с производителем за прибыль, а получение большей скидки и бонусов, обещаний промоакций, отсрочек платежей и других преимуществ по сравнению с остальными ритейлерами.

Победители на стадии продаж и поиск рыночной ориентации

Ориентация ритейлера на стратегию продаж может продолжаться долго, но не бесконечно. В конце концов всех слабых игроков разорят или перекупят. В конце 1990-х гг. темпы консолидации рынка в США ускорились: Kroger купил шестого по величине ритейлера страны – компанию Fred Meyer и четвертого по величине – Albertsons, получив таким образом 4700 магазинов и став вторым по величине ритейлером¹³. Подобные явления происходили и на других зрелых рынках мира, особенно в Европе, где Wal-Mart, Carrefour и Ahold вытесняли мелкие сети, а на рынке Австралии стали доминировать всего два игрока – Coles и Woolworths.

Однако, хотя сейчас США в целом представляют собой крупнейший в мире продуктовый рынок, но он все же состоит из ряда региональных рынков, а на них доля продаж четырех крупнейших продуктовых сетей относительна низка (см. рис. 1.2). На меньших по размерам европейских рынках наблюдается бòльшая степень концентрации сетей.

Рис. 1.2. Доля ведущих 4, 8 и 20 компаний в продажах продуктовых магазинов США, 1992–200914

Примечание. Данные о продажах приведены согласно Североамериканской отраслевой классификационной системе (NAICS).

Источник: данные Министерства сельского хозяйства США и американского налогового ведомства, полученные на основе информации Бюро переписи населения США; месячные обзоры индустрии ритейла и годовые отчеты компаний 1992–2009 гг.

Самый высокий уровень концентрации среди пятерых продуктовых ритейлеров наблюдается в Швеции. Концентрация эта идет весьма интенсивно: трем главным ритейлерам – ICA, KF Group и D-Group – принадлежат 70 % рынка (35 %, 20 % и 15 % соответственно). На долю четвертого и пятого по величине ритейлеров, Hemkop и Bereghals, приходится еще 18 %.

Игроки, вышедшие победителями из слияний и поглощений, надеются, что теперь они по своему желанию смогут упорядочить конкуренцию между собой. А это в результате позволит им создать разнообразные преимущества для своих магазинов, чтобы «их покупатели» перестали заменять один магазин на другой.

Информационная революция

Самым значительным нововведением, которое способствовало изменению баланса сил от производителя к ритейлеру, стал универсальный код товара, или штрихкод. Его называли «проектом Манхэттен»^[11]¹⁵ в области товаров повседневного спроса. На разработку кодов и сопутствующих технологий ушло 20 лет, и первым товаром, который был 26 июня 1974 г. сканирован в магазине при помощи этого кода, стала пачка жевательной резинки Wrigley’s.

Изначально это нововведение было призвано уменьшить затраты и увеличить эффективность работы ритейла. Однако постепенно универсальный код был введен для всех категорий товаров, а стоимость компьютеров была уменьшена наряду с увеличением их мощности. Это позволило обрабатывать невообразимое количество информации о ритейле, что дало отрасли гораздо больше преимуществ, чем просто повышение эффективности. С одной стороны, стало возможным отслеживать в реальном времени продажу каждого конкретного товара, а с другой – получать и анализировать всю информацию о покупках конкретного покупателя благодаря введению карт лояльности. Все это прекрасно иллюстрирует общеизвестное изречение о том, что знание – сила.

Вполне возможно, что следующей революцией в области товаров повседневного спроса станет технология матричных QR-кодов (двухмерных штрихкодов)^[12]. Если универсальный торговый код помогает только ритейлерам и производителям, то QR-кодом может пользоваться конечный потребитель – сканировать его смартфоном, после чего перенаправить куда угодно: на сайт, промовидео или даже в магазин для получения купона на скидку. QR-код – это канал прямой коммуникации с потребителем, который могут использовать и производитель, и ритейлер.

Пока QR-коды находятся на начальном этапе развития, однако эта технология, без сомнения, окажет огромное влияние на рынок ритейла. Например, в 2011 г. AaramShop – индийская торговая платформа онлайн-ритейла, работающая с небольшими независимыми магазинами, – расширила представления о возможностях QR-кодов. Потребители могут сканировать код продукта, запасы которого у них на исходе, и через несколько часов заказ доставят на дом. Таким образом можно превзойти все приемы и технологии, с помощью которых другие производители пытаются внушить потребителю, чтобы он приобрел товар именно их марки.

Принадлежащая Tesco в Южной Корее сеть Homeplus начала кампанию, предлагая потребителям приобретать товары с помощью QR-кодов. Homeplus установила на станциях метро виртуальные билборды с изображением торговых рядов своих магазинов. Теперь в ожидании поезда потребители могут сканировать QR-коды, и продукты будут доставлены им домой по прибытии туда заказчиков. Цель этой кампании – помочь Homeplus в конкурентной борьбе с ритейлером номер один E-MART, не увеличивая при этом количества магазинов. С начала кампании онлайн-продажи Homeplus увеличились на 130 %, что вывело магазин на первое место среди онлайн-ритейлеров Южной Кореи и с минимальным разрывом поставило на второе место среди обычных ритейлеров¹⁶.

Перед Рождеством 2011 г. в американской сети J. C. Penney за каждую покупку подарка выдавали «Ярлычок Санта-Клауса» с персонализированным QR-кодом. Покупатель мог использовать код для записи своего поздравления тому, кому он предназначал подарок. Адресат мог прослушать поздравление, отсканировав QR-код. Как видите, коммерческое использование технологий QR-кода развивается дальше, что лишний раз подтверждает: борьба ритейлеров и производителей продолжается.

Ключевые уроки

• Тот факт, что ритейлеры расширяют свое влияние и контроль над формированием ценностей для потребителя, – не новость; это всего лишь самый последний эпизод борьбы за рыночную власть и доходы