Цитаты из книг автора «Борис Зарьков»

топ-менеджмент принял решение, что выручка компании должна вырасти на 10 % в следующем году. По этой метрике устанавливают абсолютный показатель для компании – 50 млн рублей. После этого показатель спускают на все департаменты. Например, чтобы вырасти на 50 миллионов, надо, чтобы мы увеличили проходимость ресторана (за это отвечает маркетинг), а также чтобы вырос средний чек кухни, бара и вина. По этим метрикам ставятся плановые показатели роста. Далее показатели подразделений спускают на исполнителей – например, личный объем продаж официанта или бармена.

Как выявлять потери? Мы используем различные каналы сбора обратной связи, но для меня два самых эффективных метода – просто поговорить с сотрудниками, работающими в «полях». Первый метод – это когда я задаю менеджеру вопрос: «Какие три самых неэффективных процесса вам пришлось выполнять в прошлом месяце?» Второй – мы собираем абсолютно всех сотрудников ресторана, распределяем их по мини-группам (8 человек) и просим каждую группу составить и обсудить два списка топ-20 предложений: «Как улучшить потребительский опыт наших Гостей» и «Как улучшить условия труда». Ребята всегда охотно вовлекаются в такой процесс, потому что фактически опрос анонимный и выявляет причины потерь.

6. Предоставьте каждому стейкхолдеру процесса возможность принять участие в решении проблем. 7. Собирайте информацию и мнения от всех стейкхолдеров проблемы. 8. Прежде чем принимать решения, задайте минимум шесть уточняющих ситуацию вопросов: «кто?», «что?», «где?», «когда?», «почему?», «как?», – чтобы добраться до первопричины. 9. Будьте экономны. Постоянно экономьте ресурсы с помощью небольших улучшений, чтобы потом потратить сэкономленные деньги на дальнейшие улучшения. 10. Помните, что улучшение не имеет границ. Никогда не прекращайте пытаться улучшить все вокруг. Система совершенствования кайдзен работает через методологию «Бережливое производство».[10] Основная функция этой методологии – оптимизация возможных потерь. Согласно методу, существует семь основных видов потерь, и нужно учитывать и управлять всеми.

Кайдзен следует десяти конкретным принципам: 1. Постоянно улучшать все. 2. Упразднить старые, традиционные, неработающие принципы решения проблем. 3. Не принимать никаких оправданий и делать все, чтобы улучшение произошло. 4. Не следует на авось внедрять новые методы и слепо надеяться, что они сработают. 5. Если что-то идет не так, обязательно исправьте проблему. Не закрывайте на нее глаза.

Для этого процесс сначала описывается, регламентируется, а потом по этому регламенту упаковывается в чек-лист.

Если у менеджера нет большого опыта и чек-листа открытия, указывающего, какую операцию кто и когда обязан выполнять, то в лучшем случае он будет открывать ресторан неэффективно долго, а в худшем – что-то упустит.

1. Выберите, какой бизнес-процесс вы хотите схематично описать. 2. Выпишите операции, которые входят в этот процесс. 3. Определите взаимосвязи: какая операция предшествует следующей. 4. Определите продолжительность каждой операции. 5. Выпишите, кто владелец каждой операции. Изобразите все это в виде графической схемы

наглядно понимать устройство бизнес- процесса: из каких операций он состоит, кто владелец каждой операции, сколько времени уходит на каждую из них и как они взаимосвязаны друг с другом.

Стандартизация бизнес-процесса Это разработка эталона его функционирования – того, как мы представляем его идеальную работу. Лучший способ – это визуализация всех операций бизнес-процесса в виде схемы. Схема позволяет сотрудникам

4. Систематическое совершенствование продукта или услуги, атмосферы, эффективность бизнес-процессов и оргструктуры. Это главная функция операционного управления. «Систематическое» означает, что процесс улучшения должен проходить на непрекращающейся, постоянной системной основе, а не когда петух клюнет в голову.