Цитаты из книг автора «Ася Барышева»

Это действительно сильное изобретение, обеспечившее менеджерам возможность регулярно фиксировать нужную информацию. Руководитель нажимает на страницу (тут же отображаются дата и точное время внесения записи), набирает заметку, сохраняет ее – и все готово. Возвращаясь к программе через год, чтобы оценить подчиненного, он нажимает, скажем, на «Клиентоориентированность» – и мгновенно видит ранее внесенные сведения, касающиеся этой компетенции.

Как правило, процесс превращается в неэффективный из-за неготовности менеджеров выполнять свою управленческую функцию, а именно: постоянно быть в контакте с подчиненными, фиксировать успехи и неудачи, регулярно давать конструктивную обратную связь, побуждая к росту и развитию. Если перформанс-менеджмент

Целей и по результатам, и по компетенциям должно быть немного – две-три, чтобы сотрудник мог сфокусироваться на их достижении и четко видел приоритеты в работе и развитии.

• планирование дальнейшего развития сотрудника с точки зрения бизнес-задач и компетенций на основе полученных оценок, планирование его карьеры; • выплата бонусов сотрудникам по результатам оценки; • управление кадровым потенциалом в целом.

Одним из примеров комплексного применения обратной связи в работе с поставленными целями и регулярно выполняемыми задачами является перформанс-менеджмент.

Мы уже говорили, что цели являются движком развития для всей организации. Нет движка у компании – нет драйва и у отдельного сотрудника.

выполнению объема продаж, то часто данный показатель не мотивирует именно в силу его недостижимости. «Это невозможно: слишком большой план», – говорят продавцы и уныло погружаются в мониторы. Если же руководитель вводит промежуточные показатели: количество телефонных звонков, количество встреч, качество переговоров с клиентом, – то приходится оторваться от мониторов, сделать нужное количество звонков, потом подготовиться к переговорам, потом посмотреть дополнительную информацию о клиенте, потом подготовить презентацию. А через некоторое время оказывается, что план по объему продаж выполняется сам собой.

как сделать так, чтобы множество людей, занимающихся совершенно разноплановой деятельностью, имеющих разные опыт, квалификацию и уровень влияния, двигалось в направлении поставленных целей? Именно критерии оценки играют связующую роль между целями организации и приоритетами в деятельности каждого сотрудника

Организация – искусственная система, в которой не заложен движок развития. Движком, мотором и сердцем организации становятся цели, находящиеся за пределами компании.

Нам нравится практика, внедренная одной из компаний, когда благодарность клиента тут же автоматически поступает всем сотрудникам, задействованным в создании данного продукта.