Глава 1
Модель выдающейся команды

Итак, главный вопрос: что делает команду выдающейся?

Ответ на него помог бы существенно продвинуться на пути достижения командами большей эффективности. Можно обратиться к многочисленным исследованиям, поскольку этот вопрос широко изучался^[5]. Но есть и альтернативный способ заглянуть в его суть, без необходимости углубляться в научные публикации. Просто выполните одно упражнение, для которого не требуется ничего, кроме вашего собственного опыта. Уделите минутку времени и подумайте о той действительно выдающейся команде, членом которой вам довелось быть. Поройтесь в своей памяти и постарайтесь вспомнить команду, которую можно было бы назвать высокоэффективной. Такой командой может оказаться рабочий коллектив или спортивная команда, актерский состав спектакля или музыкальная группа. Возможно, это будет коллектив, в котором вы трудитесь сейчас, или тот, в котором работали раньше, а может быть, вы и вовсе вспомните о своих лучших друзьях – главное, чтобы вы точно могли сказать: «Да, это отличная команда».

Теперь попробуйте восстановить в памяти свои ощущения, когда вы были частью этой команды. Вспомните людей, с которыми были рядом, вспомните, чего вы тогда достигли, что, может быть, вам удалось преодолеть. Вспомните какой-то особенный момент, связанный с этой командой. Что вы чувствовали тогда? Запомните этот опыт.

Мы проделывали подобный эксперимент с десятками команд и сотнями их участников. И всякий раз слышали вдохновляющие истории. Целый поток историй о различных командах и обстоятельствах, но их неизменно объединяло одно: вдохновение и энергия, заключенные в самих этих воспоминаниях. Школьная спортивная команда, долгие годы остававшаяся аутсайдером, вдруг обретает твердость и силу командного духа, превосходящего сумму талантов отдельных участников, и выигрывает чемпионат штата среди школ. Участники новой команды, собранной под проект с заведомо невыполнимыми сроками и ограниченными ресурсами, рассказывают о долгих бессонных ночах работы и подсчитывают коробки съеденных пицц, но чаще всего – вспоминают о том, как много они хохотали в то время. Сюжет этих историй не всегда вертится вокруг темы преодоления. Часто это истории о человеческих отношениях, вспыхнувшей искре, которая зажгла огонь дружбы, продолжавшейся долгие годы после того, как команда была расформирована, а ее участники погрузились в свои заботы.

В каждой из этих историй сквозит неповторимый, уникальный дух по-настоящему выдающейся команды. Почти все вспоминали о таких вещах, как преданность друг другу, приверженность цели и миссии. Чувство сплоченности, чувство «мы» – вот что легко читается на лицах рассказчиков подобных историй.

Команды, которые стоят в центре таких воспоминаний, – это команды живые, увлеченные, объединенные общей целью и духом. Такие команды реально существуют, и это главное. Если вы вспомнили свою выдающуюся команду, значит, вы тоже, как и мы, знаете это наверняка. А теперь задайте себе вопрос: какие качества сделали ту команду действительно выдающейся? Что выделяет ее из числа других коллективов, в которых вы работали? Вот примерный перечень наиболее частых ответов на этот вопрос:

● Четкое распределение ролей: каждый знает, что ему нужно делать.

● Поддержка: ты прикрываешь спину мне, я – тебе.

● Ясные цели.

● Удовольствие от работы, несмотря на ее напряженный характер и давление извне.

● Прекрасно подобранные люди: выдающиеся личные качества, профессионализм и опыт.

● Подотчетность.

● Взаимное уважение.

● Мы не всегда соглашались друг с другом – иногда даже ожесточенно спорили, но это было нормально. Мы всегда приходили к согласию.

● Люди переживали за проект и друг за друга.

● Даже когда дела шли очень плохо, мы знали, что справимся.

● Нас было просто не остановить. Никто не верил, что мы сможем это сделать, а мы сделали.

А что бы вы добавили, опираясь на собственный опыт?

Если внимательно изучить эти ответы, то становится видна определенная структура – каждый ответ принадлежит к одной из двух категорий. Мы сделали это следующим образом.

Измерение «Продуктивность»

Начнем с основной предпосылки, что команды существуют, чтобы добиваться тех или иных результатов. Это предположение – наш фундамент. У организаций нет других причин создавать команды. Из этого следует закономерный вопрос: какие нужны условия, чтобы команды выполняли порученную им работу, добивались результатов и были эффективны?

Условия повышения продуктивности – это первая группа в списке качеств выдающейся команды. Такой список может быть и бóльшим, но мы выбрали именно те семь пунктов, которые по нашему мнению – и это мнение подтверждается результатами исследований – имеют первостепенное значение для команд и всегда отличают наиболее эффективные из них. Мы назвали пункты этой группы факторами продуктивности. Во второй главе мы рассмотрим их более детально, покажем, как они отражаются на эффективности команд и дадим советы по улучшению каждого из этих семи факторов. А пока ознакомимся с ними кратко.

Семь факторов продуктивности

● Командное лидерство

Роль лидера ясна – он поддерживает команду в целом. Но, кроме того, в хороших командах есть ощущение командного лидерства; члены команды готовы брать на себя ответственность, когда возникает запрос на лидера. Лидерство поощряется. В определенном смысле все члены команды разделяют ответственность лидера^[6].

● Ресурсы

Говоря о ресурсах, мы не имеем в виду их количество. Нам не приходилось встречать команды, которые бы говорили: «Ресурсы? Да у нас их полно, отдайте другим». Речь идет о способности эффективно управлять тем, что есть у команды, о ресурсах в широком смысле: материальных средствах, навыках, обучении, времени, потенциале команды, человеческом капитале^[7].

● Принятие решений

У команды имеется ясный и эффективный процесс принятия решений, который может быть адаптирован к разным ситуациям. Искусство принятия решений основано на способности делать это своевременно и на готовности учиться на уже принятых собственных решениях^[8].

● Проактивность

Проактивная команда – это команда, которая берет на себя инициативу, отвечает на вызовы. Некоторые команды удовлетворяются результатом, который можно охарактеризовать как «неплохой». В своей книге «От хорошего к великому»^[9] Джим Коллинз отмечает, что в наши дни «неплохо» – уже недостаточно хорошо. Проактивные команды подтверждают это правило, будучи креативными, новаторскими и готовыми к изменениям.

● Подотчетность

Если взглянуть на подотчетность через призму команды, становится ясно, что это нечто большее, чем просто суммарные отчетные данные продуктивности ее членов. В высокопроизводительных командах участники помогают друг другу подниматься до более высоких командных стандартов^[10].

● Цели и стратегии

Команда преследует амбициозные цели. Эти цели и намеченные результаты понятны и служат подкреплением стратегических планов.

● Согласованность

Все члены команды понимают общую задачу и цели. В команде ценится сотрудничество, слаженность и взаимозависимость. Все члены команды движутся в одном направлении^[11].

Эти семь факторов можно сравнить с группами мышц. Каждая мышца – самостоятельный орган, выполняющий в организме определенную функцию, и все они равно необходимы, чтобы командный организм действовал как единое целое. Некоторые команды демонстрируют поразительную силу, когда речь заходит об этих семи факторах – отнесем такие команды к группе высокопродуктивных. Другие не дотягивают до их уровня и располагаются по шкале продуктивности чуть ниже. Следует помнить, что мы рассматриваем ситуацию с точки зрения команды. Каждый член команды вносит свой вклад в улучшение этих факторов, но в центре нашего внимания остаются функции команды как единого целого.

Взятые вместе, факторы продуктивности определяют способность команды добиваться высоких результатов. Здесь ключевое слово – «способность». Оно не гарантирует, что команда, для которой выполняются все эти условия, обязательно будет продуктивной, но означает, что такая возможность у команды есть.

Измерение «Позитивность»

Известно, что внутренняя культура команды оказывает огромное влияние на способность членов группы к эффективному сотрудничеству^[12]. Измерение «Позитивность» характеризует структуру взаимоотношений в команде. Оно состоит из набора факторов, формирующих среду, в которой команда выполняет свои задачи. В одних командах ощущается благотворный воздух поддержки и поощрения, в других же он пропитан ядовитыми пара́ми, разрушающими взаимодействие^[13]. Многим это знакомо по собственному опыту. Принятые в команде отношения и ее моральное состояние – будь то ощущение спокойствия и расслабленности или напряжение прогулки по минному полю – влияют на каждого члена команды и его работу.

Это именно то, что иногда называют командным духом – своего рода невидимое облако, воздух, которым члены команды ежедневно дышат. Он может оказывать целительное воздействие, а может быть ядом. Осознание того, что для команды чрезвычайно важна сложившаяся в ней атмосфера, ведет к очевидному вопросу: каковы обязательные условия эффективной совместной работы людей в команде? Этот вопрос подразумевает ракурс понимания, определяющий то, как члены команды относятся друг к другу и как в команде формируется атмосфера поддержки и условия для продуктивной работы. Существует множество примеров команд, объединивших в себе настоящих звезд своей отрасли, которые были совершенно неспособны работать сколько-нибудь слаженно. В таких командах не хватало ключевых аспектов измерения «Позитивность».

Итак, второе измерение образуют факторы, определяющие качество совместной работы. Мы назвали его позитивность. Этот термин мы «одолжили» у Дэниела Гоулмана, который приводит его в своей известной работе, посвященной эмоциональному интеллекту^[14]. Правда, применительно к командам этот термин нуждается в некотором уточнении. Иногда, когда мы рассказываем командам о семи факторах позитивности, мы видим ухмылки на лицах: «Ну-ну… Будете делать из нас «счастливую» команду? Удачи вам, ребята…»

Важно пояснить, что слово «позитивность» не равно по своему значению слову «счастье», хотя члены позитивной команды и могут получать удовольствие от своей работы и быть счастливы этим. Если слово вызывает отторжение, мы рекомендуем заменить его словом «вовлеченность», которое также вполне согласуется с перечисленными ниже атрибутами выдающейся командной культуры. В этом случае вариация ранее заданного вопроса будет звучать так: какие качества необходимы, чтобы все члены команды по-настоящему были вовлечены в работу? Мы работали с командами, в которых все были заняты на 100 %, но при этом не чувствовали своей принадлежности к команде. Возможно, и у вас есть подобный опыт.

Семь факторов позитивности

В главе 3 мы рассмотрим каждый из факторов позитивности в деталях, а также расскажем, что можно сделать, чтобы улучшить их. Пока же ограничимся кратким обзором.

● Доверие

Члены команды могут сказать: «Мы не боимся быть открытыми и честными с кем угодно и не опасаемся репрессий. Мы чувствуем себя безопасно, даже когда обсуждения принимают острый характер. Каждый из нас может рассчитывать на другого».

● Уважение

В команде царит дух взаимного уважения и искренней заинтересованности в других. Уважение распространяется на всех членов команды; оно – связующий элемент, который поддерживает ощущение важности каждого члена команды.

● Дух товарищества

Это социальный аспект команды. Он проявляется как сильное чувство принадлежности к группе, которое, в свою очередь, подкрепляет самоидентификацию команды. «Вот что мы образуем вместе. И каждый из нас является частью этого». В основе этого фактора лежит взаимная поддержка. «Я прикрываю твою спину, а ты – мою»^[15].

● Коммуникации

Команда уважает и поддерживает открытое и эффективное общение. В командах, где развито это качество, оно проявляется в стремлении максимально ясно излагать свои мысли и намерения, а также в понимании того, какое воздействие могут оказать слова. Описывая этот фактор, важно подчеркнуть, что под эффективной коммуникацией мы понимаем не скорость передачи информации и не ее объем. Коммуникация – это двусторонний процесс, который включает не только отправку посланий, но и их получение. Выдающиеся команды образованы выдающимися слушателями.

● Конструктивное взаимодействие

В команде понимают, что любой ее участник может иметь свое мнение, отличное от мнения остальных, в том числе когда это касается чего-то важного для всей команды. Поэтому каждый в команде может сказать: «Я знаю, как сделать лучше, и буду отстаивать свое мнение, даже если это приведет к конфликту – ведь это важно для общего дела». Даже в выдающихся командах случаются конфликты, но они носят конструктивный характер, в них часто рождаются новые идеи и начинания.

● Разнообразие

В команде, где признают ценность разнообразия, понимают, какую пользу из этого можно извлечь. Команды могут достичь большего, чем люди, работающие поодиночке, благодаря разнообразию талантов, опыта, способности перспективно мыслить, знаний, индивидуальных особенностей и сильных сторон каждого человека^[16].

● Оптимизм

Команда уверенно смотрит вперед и ценит вклад каждого человека. Даже в самые тяжелые моменты все убеждены, что они справятся.

Если сравнить нашу модель с компасом, то на нем должна быть нанесена шкала, состоящая из 14 делений, которая помогает определить, в каком направлении команда должна двигаться. Перечисленные факторы определяют командный опыт и то, справится ли команда с поставленными задачами. Они используют повседневный язык, которым пользуются команды, обсуждая текущие вопросы и анализируя, что работает, а что нет. Вместе эти два измерения – продуктивность и позитивность – создают динамическое равновесие, которое помогает командам разобраться, в какой точке своего развития они находятся и на что им нужно обратить внимание.

Соотношение продуктивности и позитивности

Соотношение продуктивности и позитивности можно изобразить в виде графика с двумя осями. Пусть горизонтальная ось будет осью продуктивности. Команды с высокими критериями продуктивности будут находиться в правой части графика, а команды с низкой продуктивностью – в левой. Вертикальная ось будет осью позитивности. Соответственно высокопозитивные команды будут находиться в верхней части графика, а низкопозитивные – в нижней. Любая команда попадает в какой-то один из четырех квадрантов, образованных осями.