Цитаты из книг автора «Алексей Минкевич»

Это пример зависимости «Финиш — Старт». Пример зависимости «Старт — Старт» изображен на рисунке 26. Зависимость «Старт — Старт» можно легко переделать в «Финиш — Старт», используя временной лаг, равный длине первой операции (рис. 27).

Если цифра отрицательная, это значит, что можно начинать работать, не дожидаясь завершения предыдущей операции. Это называется опережением (Lead time). Например, нам необходимо оштукатурить и покрасить три комнаты. Штукатур будет работать 12 часов (три комнаты по четыре часа на каждую), а маляр — восемь. Так вот, маляру не нужно ждать, пока штукатур закончит все три комнаты. Он может начинать красить первую через четыре часа после того, как ее закончит штукатур, или через 8 часов после начала работы штукатура. Как будет выглядеть эта зависимость, показано на рисунке 25.

Старт — Финиш (SF). Тип операций, когда выполнение текущей операции завершается в момент начала следующей. Например, компания готовит производственный цех до тех пор, пока не привезут новые станки. Но как только прибывают станки, команда прекращает ремонт помещения, начинает их устанавливать и запускает производство. Еще один хороший пример для людей, знакомых с армией: солдаты драят плац до прихода генерала. Иногда между операциями требуется определенный временной интервал. Он отображается в виде цифры над стрелкой. Положительная цифра означает, что нужно подождать определенное время, прежде чем начинать следующую операцию. Это называется задержкой (Lag time). Например, после заливки фундамента нужно дать бетону 36 часов, чтобы застыть, а уже потом можно возводить стены (рис. 24).

Всего существует четыре типа зависимостей (рис. 23). Давайте подробнее остановимся на каждом из них. Финиш — Старт (FS). Это самая простая и понятная зависимость: следующая операция начинается только после того, как заканчивается предыдущая. Например, сначала нужно построить фундамент дома, а потом уже возводить стены. Поскольку тип зависимости «Финиш — Старт» наиболее логичен и интуитивно понятен, при планировании проектов в 99% случаев применяют только его. Расписания, в которых используют другие типы зависимостей, гораздо сложнее читать. Каждый из остальных трех типов зависимостей можно преобразовать в «Финиш — Старт» (чуть позже разберемся, как это сделать). Старт — Старт (SS). Это операции, которые должны начинаться одновременно: старт одной операции означает старт другой. Например, одновременно со стартом новой услуги необходимо запустить службу поддержки потребителей этой услуги. Финиш — Финиш (FF). Это операции, которые завершаются одновременно. Например, если я продал машину, то прекращаю размещение платного объявления о продаже.

В среде менеджеров проектов даже бытует шутка о том, что существует метод управления по контрольным событиям: завершили этап проекта в срок — получили похвалу. Не успели вовремя — по шапке. Главная задача диаграммы предшествования (PDM) — определить последовательность операций. Диаграммы предшествования помогают понять порядок следования работ и то, какие работы нужно выполнять последовательно, а какие могут осуществляться параллельно для экономии времени (рис. 21). Так как диаграммы предшествования очень важны, то предлагаю на них остановиться подробнее.

Высшему менеджменту нужно быстро, буквально с первого взгляда, понять, как идут дела в проекте. В этом случае можно прибегнуть к помощи диаграммы контрольных событий. Выполненные контрольные события заштриховываются, и можно с одного взгляда понять, опережает проект расписание или опаздывает. На картинке ниже (рис. 20) проект отстает от расписания, поскольку к сегодняшней дате мы планировали закончить строительство крыши, но эта работа еще не выполнена.

Чтобы за всеми работами по проекту и их последовательностью было удобнее следить, используют инструменты визуализации: диаграммы, схемы и графики. К обычным видам визуализации расписания относятся диаграммы предшествования, диаграмма Ганта и диаграмма контрольных событий. Диаграмма Ганта — один из любимейших инструментов руководителей проектов (рис. 19). В ней на оси Х отмечается время, а по длине задачи (визуализируется полоской) можно судить о продолжительности ее выполнения. Менеджеры нежно называют эту диаграмму «колбаски Ганта» из-за определенной схожести с мясным продуктом.

Расписание — главный инструмент управления проектом. Это план, в котором с привязкой ко времени отражено, кто, что и когда будет делать. Расписание содержит информацию об очередности и длительности операций, запланированных датах начала и окончания, исполнителях и датах достижения контрольных событий. С его помощью собирают информацию о ходе проекта и отслеживают, соответствует ли фактическая скорость реализации запланированной. Расписание отвечает на вопрос, кто и когда будет делать работу. Зная стоимость ресурсов и материалов, можно составить бюджет проекта и спрогнозировать, к какому числу сколько денег может понадобиться. Расписание помогает менеджеру работать с изменениями проекта. Решение, принимать или не принимать изменения, зависит от того, насколько они повлияют на последовательность операций, необходимые ресурсы, контрольные события и сроки. Давайте представим ситуацию: вы опережаете расписание на неделю, но тут к вам обращается заказчик и просит добавить в разрабатываемую систему еще один отчет. Эта работа займет четыре дня. И вторая ситуация: заказчик обращается к вам с аналогичной просьбой, но разница в том, что вы опаздываете на неделю, а команда уже две недели работает без выходных. Очевидно, что в первом случае согласиться включить дополнительную работу в проект проще, чем во втором. Если расписание показывает, что реализация проекта опаздывает, то менеджеру необходимо принять корректирующие действия, чтобы вернуть проект в нужное русло. Выше мы уже говорили о том, что расписание позволяет нам понять, кто и когда должен выполнять те или иные работы. Следовательно, лучше подбирать команду исходя из расписания проекта: это намного продуктивнее, нежели сначала набрать команду, а затем под нее составлять расписание проекта. Во втором случае, скорее всего, выяснится, что набраны не те люди, не в том количестве, не с теми компетенциями.

Давайте начнем с терминов, чтобы в дальнейшем говорить на одном языке. Операция (Activity) — это работа, выполняемая в рамках проекта. Соответствует пакету работ (нижнему уровню ИСР/WBS). Контрольное событие (Milestone) — достижение или значимое событие проекта. Например, завершение важной операции. Формулируется всегда в прошедшем времени: «Завершена разработка мобильного приложения». Контрольное событие в расписании имеет нулевую длительность, и на него не выделяются ресурсы. Отношение предшествования (Precedence relationship) — порядок, в котором выполняются операции или операции и контрольные события. По сути, это ответ на вопрос: «Что нужно сделать, прежде чем начать выполнять эту задачу?»

При помощи ИСР и оценки проекта мы получили ответы на два самых важных вопроса из трех: что делаем и сколько это будет стоить? Остался последний вопрос: когда будет готово? Именно на этот вопрос отвечает расписание проекта. Расписание проекта похоже на план поездки: есть контрольные точки, прогноз времени их достижения, конечная точка путешествия. Идем по плану — молодцы. Задерживаемся — разбираемся, почему, и думаем, как нагнать отставание. Расписание проекта лучше всего позволяет понять, как идут дела: нужно ли поднажать или все хорошо.