Цитаты из книг автора «Алексей Минкевич»

Стоимость качества — это совокупная стоимость всех усилий, направленных на достижение требуемого уровня качества продукта или услуги, а также совокупная стоимость работ, которые нужно будет проделать в случае несоответствия этим требованиям. Затраты на профилактику и затраты на соответствие требованиям к качеству продукта включают в себя расходы на планирование, контроль и обеспечение качества: подготовку персонала, системы контроля качества и т.д. В стоимость «отказа», или, другими словами, затрат на несоответствие качества, входит: доработка продуктов, не отвечающих требованиям, их элементов или процессов; гарантийные работы и потери, а также репутационные потери. Когда вы планируете качество, не забывайте о том, что его стоимость складывается не только из соответствия, но и из несоответствия. Возьмем, к примеру, автомобильную промышленность. Допустим, какая-то компания выпустила модель партией 10 000 автомобилей, а затем в ней обнаружились проблемы с закрытием багажника. Руководство компании узнает о дефекте и принимает решение отозвать всю партию для устранения несоответствия, так как из-за неисправности могут пострадать люди, что приведет к скандалу, штрафам и репутационным потерям. Поэтому производителю дешевле начать отзывную кампанию и исправить недостатки, чем потом разбираться с проблемами. Если мы говорим о программном обеспечении, то здесь многое зависит от сферы, в которой работает заказчик. Если мы создаем ПО для заказа обедов в офис, то, возможно, требований к качеству будет меньше, чем при разработке ПО для авиадиспетчеров. Во втором случае стоимость соответствия уровню качества намного важнее, чем страховка на случай несоответствия, ведь речь идет о человеческих жизнях. Поэтому, планируя проект, учитывайте его особенности и только после этого на основании имеющихся данных принимайте решение о том, какой уровень качества будет приемлемым.

Управление качеством подразумевает целый ряд процессов. Но, как обычно, все начинается с определения того, что понимается под управлением качеством, то есть менеджеры занимаются его планированием. На этом этапе нужно решить: что будет считаться качеством, в том числе количественные критерии соответствия и несоответствия; сколько времени и денег может быть инвестировано в качество в рамках проекта; что будет означать постоянное совершенствование; какими правилами и процессами руководствоваться для соблюдения критериев качества; какие инструменты контроля мы будем использовать. Основная ошибка, возникающая при управлении качеством, — отражать в плане управления качеством не реальные, а желаемые и часто невыполнимые стремления и возможности команды. Это обязательно подорвет доверие к процессам управления качеством. Следовательно, они начинают игнорироваться. Планирование качества происходит параллельно с остальными процессами планирования и может оказать значительное влияние на все базовые планы проекта. Для планирования качества важно понимать, что такое стоимость качества и постоянное совершенствование.

Рассмотрим пример. Заказчик попросил разработать веб-портал для внутренней коммуникации между разными отделениями компании. Одна из задач программиста — разработать стартовую страницу с актуальными графиками по товарам на складе и проданной продукцией по каждому отделению. Макет страницы был разработан с учетом всех заявленных требований. Заказчик был очень доволен макетом и с нетерпением ждал результатов. В итоге стартовая страница была разработана в срок и в точном соответствии с макетом, но заказчик был вне себя от гнева. В чем проблема? Проблема заключалась в том, что страница загружалась несколько минут, и только единичные сотрудники дожидались ее полной загрузки. Для заказчика скорость загрузки страницы была чем-то самим собой разумеющимся, и он даже не задумывался об этом до момента получения результата. Далее мы рассмотрим, как PMI предлагает действовать, чтобы не попасть в описанную выше ситуацию.

Одна из обязанностей руководителя проекта — убедиться, что все заинтересованные стороны говорят на одном языке и у них единое понимание происходящего в проекте. Как показывает практика, управление качеством возглавляет хит-парад недоразумений, возникающих при выполнении проекта. Давайте попробуем разобраться, в чем же тут дело и почему так происходит. Начнем с определения качества. Определений качества множество, и вот три самых распространенных: качество — это степень, в которой совокупность внутренних характеристик продукта соответствует требованиям (PMBOK); качество — это некоторая сумма функций или характеристик продукта, необходимость которых определяется заявленными ожиданиями и потребностями (PRINCE2); качество — это совокупность характеристик объекта, относящихся к его способности удовлетворять установленные и предполагаемые потребности (ГОСТ Р ИСО 9000–2001). Все определения едины в том, что качество является некой «совокупностью характеристик», а вот дальше появляются различия: PMBOK говорит про соответствие требованиям, PRINCE2, по сути, говорит о том же самом, а ИСО 9000–2001 приоткрывает нам ту самую первопричину возникновения недоразумений: «способность удовлетворять предполагаемые потребности». Чаще всего под предполагаемыми потребностями понимают стандарты, принятые в отрасли. Именно они могут восприниматься заказчиком как что-то само собой разумеющееся, а несоответствие им может вызвать у него волну негодования.

Эффективное управление коммуникациями является ключевым фактором в достижении целей проекта. Результативные коммуникации означают, что информация предоставляется в правильном формате, в подходящее время, нужной аудитории и оказывает на нее требуемое влияние. Эффективные коммуникации означают передачу только той информации, которая действительно необходима. При построении коммуникаций важно учитывать культурные различия и доступные инструменты.

Есть еще одна тема, о которой хочется поговорить в разрезе коммуникаций, — эмоции. Иногда в ходе проекта менеджер получает информацию (как правило, письмо), которая вызывает у него бурю эмоций. Так вот, не нужно сразу же реагировать на такие случаи. Дело в том, что эмоциональные всплески длятся в среднем 12–15 минут. Зная это, руководитель может отказаться от моментального реагирования и избежать попадания в негативные ситуации. Вот несколько советов, которые помогают сохранить самообладание: сохраните ответное письмо как черновик и вернитесь к нему через 15 минут, а еще лучше — на следующий день; обсудите возникшую проблему с кем-то, кого она напрямую не касается, то есть с тем, у кого она не вызывает эмоций; отложите принятие решения на 15 минут; попробуйте поставить себя на место оппонента и понять, что может им двигать. Эмоции — это то, что мешает принимать правильные решения и адекватно оценивать ситуацию. Через них человеком могут манипулировать, раскачивая его душевное состояние, из-за чего он способен совершать необдуманные поступки. При управлении коммуникациями важно не допускать такие ситуации и избегать манипуляций.

В рамках мониторинга коммуникаций вы должны убедиться, что все заинтересованные стороны довольны тем, какую информацию они получают, в каком виде, объеме и каким способом. Для этого время от времени менеджеру нужно узнавать у заинтересованных сторон, все ли их устраивает, есть ли что-то непонятное и т.д. В моей практике был один замечательный случай: я старательно отражал все операции проекта в Microsoft Project, включая текущий статус проекта и проценты выполнения задач. Каждую неделю формировался специальный отчет, который я отправлял спонсору со стороны заказчика, своему руководителю и команде проекта. В нем все было четко, ясно и максимально понятно. Так думал я. До тех пор, пока через несколько месяцев руководитель программы проектов со стороны заказчика не поинтересовался у меня процентом выполнения одной из задач. И тут я заподозрил неладное. Естественно, я поинтересовался тем, смотрит ли он мои пятничные отчеты. Выяснилось, что он не может открыть файл со статусом проекта из-за того, что у него нет Microsoft Project. Оказалось, что заказчик пользуется другими инструментами для управления проектами. Тогда я начал отправлять по пятницам еще и pdf-файл со статусом задач. После этого у руководителя программы проектов отпали все вопросы. Урок, который стоит извлечь из этой истории: если люди ничего не говорят, то это еще не значит, что им все нравится.

Задача управления коммуникациями проекта — обеспечить эффективный обмен информацией между заинтересованными сторонами. Нужно наладить процесс сбора, создания, распространения и архивирования информации. В то же время менеджеру нужно обеспечить гибкость процесса и все время адаптировать его под меняющиеся требования людей, участвующих в проекте. Даже если менеджеру кажется, что с коммуникациями в его проекте все идеально, то всегда можно улучшить что-то еще. У меня есть хороший пример управления коммуникациями. Однажды у меня сменился непосредственный руководитель. Новый хотел держать руку на пульсе всех событий и попросил меня ставить его в копию всех моих электронных писем. Мне эта просьба показалась странной, так как у человека нет физической возможности прочитать всю переписку всех подчиненных руководителей проектов, но я согласился. Тут же возникла другая проблема: я время от времени просто забывал добавить руководителя в копию, а потому часть событий в проектах все равно оказывалась для него сюрпризом. Тогда я решил попробовать оптимизировать процесс: я прямо спросил, что именно его волнует. Оказалось, что это ключевые события в моих проектах, новости, прогнозы по загрузке команд, их росту или сокращению. Эти данные ему были нужны для планирования и управления пулом ресурсов в подразделении. Тогда я предложил вариант, при котором сам буду собирать новости проектов, а также все нужные прогнозы в один отчет, который он будет получать раз в неделю. В итоге коммуникации стали намного более эффективными. Начальник был в курсе всего, что ему нужно было знать, а мне стало удобнее работать. От того, насколько грамотно менеджер построит управление коммуникациями, зависит то, насколько легко ему будет управлять проектом.

После того как для всех заинтересованных сторон выбраны методы коммуникаций, следует определиться с тем, как будет строиться общение между людьми. В проекте может быть несколько команд, но совершенно необязательно, чтобы все люди из этих команд напрямую общались между собой. Почему так? Помните, в начале главы мы говорили, что с ростом количества людей увеличивается и число возможных каналов коммуникаций. Чтобы коммуникации были эффективными, нужно четко разграничить каналы: кто и с кем должен общаться. Определение каналов коммуникаций позволяет избежать стандартных проблем, когда в проект вносятся случайные изменения. Бывает, что спонсоры проекта предпочитают общаться с кем-либо из разработчиков напрямую и просят внести в проект незначительные изменения. Разработчик эту просьбу выполняет, но забывает сообщить об этом архитектору. Изменение, казавшееся разработчику незначительным, в итоге приводит к глобальному сбою всей системы. И вся команда вынуждена разбираться с тем, что именно и когда пошло не так. Чтобы избежать такой ситуации, менеджеры должны четко описать каналы коммуникации. Например, на схеме ниже (рис. 54) вы можете увидеть, что спонсор проекта (заказчик) общается только с руководителем проекта и не может напрямую обращаться к команде разработки. Руководитель проекта обсуждает задачи только с руководителем группы, а тот уже распределяет задачи внутри команды. Подобная схема упорядочивает общение и помогает избежать попыток заказчика увеличить содержание проекта, общаясь напрямую с командой.

Сначала менеджер решает, как построить архитектуру информационных потоков. Это решение — основа всего планирования. Архитектура включает в себя анализ требований к коммуникациям, технологии и методы коммуникаций. Анализ требований к коммуникациям. Нужно выяснить, какие требования к проектной информации существуют у заинтересованных сторон. Все заинтересованные стороны делятся на группы, у каждой из которых свои пожелания. Задача менеджера — понять, какая группа чего хочет, а также как часто и в каком формате нужно предоставлять ей информацию. Технологии и методы коммуникаций. После того как менеджер разобрался с тем, кому и что нужно, он определяет технологии, которыми будут пользоваться заинтересованные стороны проекта. Учитывая все полученные данные, менеджер выбирает метод и строит модель, которая впишется во все требования. Всего существует три модели коммуникаций. Интерактивные коммуникации. Между участниками проекта осуществляется многосторонний обмен информацией. Это самый эффективный метод, чтобы все стороны понимали, что происходит в проекте. Основное правило тут такое: есть возможность поговорить с человеком или группой лично — иди и поговори. Если такой возможности нет, то проводится видеоконференция через Google Meet, BlueJeans и т. п. Если нет видеосвязи, то голосовой звонок. Важно помнить, что любое обсуждение нужно «накрыть письмом»: обязательно запишите результаты обсуждения и в тот же день отправьте письмом всем участникам. Дело в том, что обычно все заняты своими делами и со временем могут забыть, какое именно решение было принято. Письмо поможет восстановить ход событий, если это потребуется. Для быстрого решения простых вопросов хорошо подходят чаты и мессенджеры: Slack, Telegram, WhatsApp, Viber и др. Для совместной работы над документами можно использовать Google Docs, Confluence или другую удобную для вас программу. Коммуникации методом беззапросного информирования (push). Информация рассылается людям, которые в ней нуждаются. Этот метод гарантирует распространение информации, но не дает гарантии того, что она будет фактически получена или понята получателем. Сюда можно отнести письма, заметки, отчеты, сообщения электронной почты и пресс-релизы. Метод информирования по запросу (pull). Используется для очень больших объемов информации или очень больших аудиторий. С его помощью получатели самостоятельно обращаются к передаваемому содержанию, когда им это нужно. К таким методам относятся сайты, системы электронного обучения, хранилища знаний типа Confluence и др.