Цитаты из книг автора «Алексей Минкевич»

В процессе выполнения проекта накапливаются знания. Их можно идентифицировать на любой стадии проекта. Вот как с ними следует работать: определите и утвердите ответственного за управление полученным опытом; создайте или позаимствуйте методику процесса управления полученными знаниями; позаботьтесь, чтобы данная методика использовалась в вашей организации; управляйте преобразованием опыта, полученного в ходе работы над проектами, в общие знания организации. Извлекать уроки можно не только после окончания проекта, но и в процессе его выполнения. Например, если менеджер заметил, что расписание составлено неправильно, то это наблюдение он может зафиксировать сразу же, чтобы не допускать подобных ситуаций в будущем. Делать записи лучше в то время, когда впечатления еще свежи. В конце проекта их можно будет консолидировать в единый документ.

После окончания проекта менеджеру следует провести два собрания: одно для команды проекта, другое для заказчика. Делается это для достижения следующих целей: обзор всего проекта; подтверждение того, что результаты были получены; информирование руководства компании об окончании проекта; признание личного вклада каждого члена команды в проект; сообщение об успехе проекта: написать новость в СМИ или на сайт компании, рассказать сотрудникам в корпоративной рассылке или на внутреннем портале; официальное оформление завершения проекта; подтверждение того, что полученный опыт и накопленные знания вошли в систему стандартов компании. Подобные семинары — важное событие для всех, кто участвовал в проекте. Это точка, которая говорит об окончании, а людям важно получить ощущение логической завершенности работы. Каждый может получить признание своих заслуг. Членам команды будет приятно, если им окажут внимание таким образом. Во время проведения подобного семинара на стороне заказчика очень важно похвалить людей из его команды, которые внесли большой вклад в успех проекта. Людям будет очень приятно, что вы похвалили их при руководителях, и они будут рады сотрудничать с вами на следующих проектах.

Оценка, или ретроспектива, проекта необходима, чтобы выявить ошибки, которые мы допустили в ходе работы, определить их влияние на проект и найти способы, как предотвратить подобные ошибки в будущем. Также можно выявить действия и практики, которые привели к отличным результатам, и использовать их в последующих проектах. Ретроспективу проекта следует проводить спустя некоторое время после завершения. Временной период должен быть достаточно продолжительным, чтобы можно было убедиться в том, что проект действительно завершился успешно, дать ему время поработать в «боевых» условиях. Не исключено, что проблемы могут возникнуть через месяц после сдачи продукта в эксплуатацию, поэтому следует подождать. В то же время не нужно слишком затягивать, чтобы заинтересованные стороны не начали забывать детали проекта. Для проведения ретроспективы проекта необходимо: определить начальные и конечные цели, связанные с качеством выполнения проекта (конечного продукта), стоимостью и календарным планом; понять, достигнуты ли цели; выявить факторы успеха в тех областях, где все шло хорошо, и найти причины проблем в тех областях, где возникали трудности; разработать политику и процедуру внесения изменений в стандарты по управлению проектами компании для устранения проблем, из-за которых цели не были достигнуты; согласовать изменения с руководством и внести их в стандарты.

Вот список типовых операций, которые обычно производятся при закрытии проекта или его фазы. Вы можете использовать его как чек-лист при планировании завершения проекта (этапа). Разработать план передачи результатов проекта. Провести административное завершение: сбор всей информации о проекте; документирование данных о ходе проекта (метрик) и финальных версий планов. Оценить проект после его завершения. Завершить работу с клиентом/спонсором: информирование клиента о завершении проекта; сдача (презентация) результатов работы; формальная приемка клиентом/спонсором результатов; проведение собрания по завершению проекта; передача ответственности за результаты проекта клиенту; вместе с готовым продуктом передаются и все рабочие материалы по нему. Закрыть контракты. Подписать акты и документы по завершению. Разместить накопленные знания в активах организации. На этом этапе менеджер документирует все, что происходило по ходу проекта, все плюсы и минусы, а также вынесенные уроки. Когда-нибудь эта информация может потребоваться вновь. Передать важные документы по проекту в архив.

Завершение проекта или фазы — это окончание всех операций и групп процессов управления проектом для их формального завершения. В рамках этого процесса мы должны удостовериться, что все работы завершены и проект достиг своих целей. Необходимо проработать процедуры сдачи результатов проекта или итогового продукта: что будет считаться готовым результатом или продуктом; в какие сроки все будет закончено; какими будут критерии приемки. Сдавать заказчику необходимо не только проект целиком, но и каждую его итерацию. Это нужно, чтобы он понимал, какой продукт получается, куда движется работа и нужно ли вносить коррективы. Чем чаще команда проекта будет демонстрировать заказчику то, что получается, тем выше вероятность своевременной сдачи проекта, так как не придется вносить в него изменения на поздних стадиях. Процессы завершения планируются на старте проекта и должны быть учтены в бюджете и расписании.

Управление заинтересованными сторонами — это создание и поддержание хороших отношений между ними и командой проекта с целью удовлетворения их потребностей и требований в рамках проекта. Управление ожиданиями заинтересованных сторон помогает увеличить вероятность успеха проекта, обеспечивая понимание ими преимуществ и рисков, связанных с проектом. По мере развития проекта состав заинтересованных сторон и необходимый уровень их вовлечения могут меняться, поэтому необходимо регулярно определять, анализировать заинтересованные стороны и планировать управление ими. Беспокоящие вопросы необходимо выявлять и обсуждать как можно раньше для оценки связанных с ними рисков проекта.

Установить доверие между заказчиком и исполнителем, в том числе в вопросах внесения изменений, — крайне важная составляющая успеха проекта. На этот счет есть любопытная история. Как-то во время встречи с заказчиком представитель исполнителя предложил новую идею — пилотный проект. И вот менеджер исполнителя решил пошутить на английском языке (который не был его родным). Он сказал: «We are not going to charge you for this… directly» («Мы не будем выставлять вам счет за эти работы… напрямую»). Заказчики не поняли юмора, но начали задавать неприятные вопросы: мол, вы собираетесь маскировать какие-то работы под работы текущего проекта, чтобы опробовать свою идею? Безусловно, доверие между сторонами было утрачено. Как правило, новый проект с новым заказчиком всегда начинается в точке «мы друг о друге ничего не знаем». Соответственно, невысок и уровень доверия — его нужно повышать. Как это сделать? Просить поверить на слово — это плохой вариант. Доверие появляется тогда, когда мы постоянно общаемся с клиентом и рассказываем ему о том, что происходит с проектом, как он продвигается, чего удалось достичь. Идеальная точка — он говорит: «Хорошо, я вам верю, делайте то, что нужно делать». Такая ситуация развязывает менеджеру руки, он может работать, не особенно обращая внимание на оформление документации. И вот здесь появляется новый риск: бывает, что менеджер со стороны заказчика, с которым установилось доверие, уходит из компании. На его место приходит другой человек, который не понимает, что происходит, что вы вообще делаете, тем более если работы не указаны в ИСР. В таком случае у вас возникнут проблемы: отношения приходится начинать строить не просто с нуля, а с большого недоверия. Чтобы избежать такой ситуации, документацию все-таки нужно вести надлежащим образом, независимо от уровня доверия. Причем так, чтобы в ней была подпись ответственного лица со стороны заказчика. Тогда и вопросов со стороны нового менеджера будет меньше.

Как всегда, в рамках управления и контроля менеджер выполняет запланированные действия: проверяет, верен ли план и продвигает ли он проект к успеху. Хороший руководитель постоянно отслеживает и развивает приверженность заинтересованных сторон проекту, пытается выяснить, насколько проделанная работа соответствует их потребностям и ожиданиям. Чем чаще команда проекта демонстрирует результат работы бизнесу, тем меньше вероятность сделать с проектом что-то не то. При этом очень важно пояснять всем заинтересованным сторонам, что именно они получат, когда проект успешно завершится. Таким образом и происходит управление ожиданиями заинтересованных сторон. А еще так можно избежать неловкой ситуации, когда в конце проекта получается совершенно не то, чего все ожидали в начале. Эффективности работе с ожиданиями заинтересованных сторон добавляет совместная честная и открытая работа с возможными проблемами и рисками проекта. Да, здесь менеджеру нужно иметь определенную смелость, чтобы не пытаться скрыть проблему от заинтересованных сторон. Поверьте нашему опыту: открытая и прозрачная работа творит чудеса. Приведем пример. Представьте, что утром вы оставляете машину на станции для ремонта подвески. Механик вам говорит, что машину можно будет забрать в 13:00. В 14:00 у вас важная встреча на другом конце города. По вашим подсчетам, времени как раз хватит, чтобы забрать машину и приехать на встречу вовремя. В 13:00 вы приезжаете на станцию, а машина разобрана. Выясняется, что болты подвески прикипели и их не смогли открутить. Пришлось их срезать и высверлить. И еще поехать на авторынок, чтобы купить новые болты. В итоге машина будет готова только к 17:00, а работа будет стоить в 1,5 раза дороже. Вы и так расстроились, а тут еще нужно срочно вызывать такси, чтобы попасть на встречу. Как назло, все службы заняты, а машина может приехать только через 15 минут. Вы понимаете, что опаздываете на встречу, волнуетесь и ругаете механика. А вот второй вариант. Утром вы оставляете машину на станции для ремонта подвески. Механик предупреждает о вероятности того, что болты могут не выкрутиться и тогда придется их срезать и высверливать. Если все пойдет хорошо, то машину можно будет забрать в 13:00, а если придется срезать и сверлить, то в 17:00 и работа будет стоить в 1,5 раза дороже. Механик обещает вам позвонить в 11:00 и сообщить о том, по какому сценарию начала развиваться ситуация. И действительно, в 11 часов вам звонят и говорят, что пришлось резать. Но в этот раз вы абсолютно спокойны, так как у вас есть уйма времени, чтобы заказать такси и отправиться на встречу. У всех все хорошо: вы попали на встречу и даже не думаете ругать механика. Какой вариант вам нравится больше? Нам — второй. Вот и ключевым заинтересованным сторонам всегда полезно быть в курсе потенциальных или актуальных проблем и рисков проекта. Беспокоящие вопросы необходимо выявлять и обсуждать как можно раньше, чтобы лучше оценить связанные с ними риски.

Собрав эти данные, можно разбить заинтересованные стороны на четыре группы (рис. 59). Люди из группы с высокой властью и сильной заинтересованностью являются опорой менеджера в проекте, они будут помогать в достижении успеха. В этой группе всегда находится чемпион проекта — обычно это человек, который его инициировал. Самая сложная группа — это люди с высоким уровнем власти и невысокой заинтересованностью в успехе. Они будут всячески мешать. Менеджеру необходимо очень тесно работать с такими людьми, рекламировать проект и его результаты. Например, рассказывая о том, насколько легче им станет работать после того, как все успешно завершится. Возьмем для примера проект по автоматизации бухгалтерии. Когда мы говорим об автоматизации, то чаще всего подразумеваем сокращение штата бухгалтеров. Следовательно, они почувствуют угрозу для себя и могут саботировать работу. В работе над таким проектом главный бухгалтер должен быть включен в список ключевых заинтересованных сторон. При этом ему нужно «продать» проект: рассказать, для чего он нужен, какие задачи решает, как поможет лично ему и т.д. Если менеджер проигнорирует главного бухгалтера в начале проекта, то на этапе сдачи тот просто откажется принимать итоги работы. Сотрудники его отдела, боясь увольнения, скорее всего убедят своего начальника в том, что новой системой пользоваться невозможно. «Да и власти у тебя станет меньше…» — добавят они. Здесь нам на помощь может прийти чемпион проекта, который поможет убедить скептиков в полезности всего задуманного. Минимальная задача менеджера — добиться того, чтобы скептики стали нейтральны к проекту и сказали: «Мешать не буду — получится так получится». Задача-максимум — перетащить их в квадрат к людям, заинтересованным в успехе. С группой, которая заинтересована в успехе проекта, но имеет низкую власть, работать проще. Этих ребят просто нужно держать в курсе новостей. Группу с небольшой властью и невысокой заинтересованностью и вовсе можно игнорировать. Как говорится, собака лает, караван идет.

Грамотная работа с заинтересованными сторонами проекта — ключевой фактор его успешного завершения. Ведь даже если проект превысил бюджет, сдан не вовремя, но заказчик в итоге счастлив — значит, проект успешен. У каждого проекта, большого или маленького, есть заинтересованные стороны. Это люди, которые могут влиять на проект или, напротив, испытывать его влияние. Одни заинтересованные стороны непосредственно влияют на результат проекта: спонсор, команда, руководитель. А есть заинтересованные стороны, которое оказывают косвенное влияние: СМИ, защитники окружающей среды или просто те, кто почему-то сам решил, что является заинтересованной стороной, — они будут пытаться вмешиваться в ход работы. Чтобы успешно завершить проект, нужно еще на ранней его стадии определить все ключевые заинтересованные стороны. Для этого используйте простой прием — задайте всем участникам проекта один вопрос: «Кто еще может оказать влияние на проект и на кого еще он может повлиять?» Почему очень важно идентифицировать все ключевые заинтересованные стороны? Если вы как менеджер «потеряли» ключевую заинтересованную сторону и даже не догадываетесь о таком человеке, то быть беде. Он обязательно появится на этапе приемки работ и выдвинет все свои требования уже в конце проекта. А как мы помним, стоимость внесения изменений в конце проекта максимальна. Менеджеру нельзя забывать о том, что идентификация заинтересованных сторон — процесс итеративный, то есть его следует время от времени повторять. Дело в том, что люди могут уходить из компании, а на их место придут новые специалисты — их-то и важно не упустить, чтобы в конце проекта не возникло неприятных сюрпризов. Допустим, мы нашли все ключевые заинтересованные стороны. Следующий шаг — собрать и проанализировать их личные ожидания. Здесь менеджеру нужно выяснить, насколько сильно эти люди влияют на проект, определить границы их власти и степень заинтересованности в результатах работы. Чем выше заинтересованность, тем сильнее такой человек будет вовлекаться в проект и всячески содействовать успеху. Чем выше уровень власти, тем более сильное влияние он может оказать.