Цитаты из книг автора «Алексей Минкевич»

Выполнение работ. Это самая затратная часть всего проекта: именно в нее вовлечено больше всего людей и других ресурсов. На этой стадии выполняются работы, запланированные на предыдущем этапе.

Стадия инициации проекта. На этом этапе спонсоры проекта определяют, каким будет проект: его цель, содержание работ, бюджет и время, к которому работы нужно завершить. На этой стадии назначается руководитель проекта, а самому проекту дается официальный старт.

В IT-проектах, с которыми я сталкиваюсь, основным ограничением обычно является время. Когда становится понятно, что к сроку все запланированные задачи не успеть, обычно жертвуют частью содержания работ. Чтобы владельцу бизнеса не было обидно, что он не получил часть изначально запланированного функционала, реализацию части проекта переносят на последующие этапы.

Проекты существуют в условиях тройного ограничения: что нужно сделать, к какой дате и за какие деньги.

Если бизнес выбрал неверную альтернативу возможного решения, которая не позволила достичь бизнес-цели, то ответственность за это лежит на бизнесе.

Руководитель проекта несет ответственность только за успех проекта.

Спасибо за то, что прочитали нашу книгу. Следующим шагом рекомендуем выписать понравившиеся идеи и инструменты из книги и спланировать, как вы будете использовать их в ваших проектах и в жизни.

Так в чем же секрет хорошего руководителя проектов? С нашей точки зрения, в наличии определенных качеств, таких как: уважение и любовь к людям, умение прощать ошибки, подбадривать, принимать людей такими, какие они есть, и продуктивно строить совместную работу; лидерские качества — каждый руководитель проектов является лидером, способным сплотить команду вокруг общей цели, мотивировать и вести за собой людей как в хорошие, так и в плохие времена; коммуникабельность, умение слушать и понимать точку зрения других, умение высказать свою позицию, правильно передать контекст; умение планировать работы, действовать проактивно и не бояться принимать решения; честность и открытость — в проектном менеджменте нет места политическим играм и обману; умение видеть картину в целом, внедрять систематические улучшения для достижения результатов; умение учиться — мир идет вперед, появляются новые методологии, подходы, инструменты, и менеджер должен стремиться к новым знаниям, посещать тренинги, конференции и митапы, делиться своими знаниями с другими; умение пользоваться современными IT-инструментами, которые существенно облегчают работу.

Мода на определенные методологии управления проектами приходит и уходит. Универсального подхода, который гарантированно вытянет любой проект, не существует. В итоге процессы на каждом из этапов работы представляют собой смесь различных методологий и инструментов управления. Каждый проект требует индивидуального подхода. Что именно использовать в каждом конкретном случае, зависит от множества факторов. К ним относятся команда и ее предпочтения, отрасль и ее правила, задачи конкретного проекта, степень неопределенности и рисков, заказчик и его мировоззрение, конкретные инженеры и их взгляды на процессы, правила и условия работы в компании. Классический подход отлично работает в сложных проектах, где ясно, какова цель и как к ней двигаться. Гибкие методологии подходят для поиска цели или пути к ней. Когда мы говорим про идеального руководителя, вне зависимости от того, какой подход к управлению он использует и как называется его роль (Project manager, Scrum master, Delivery manager, Line manager), мы прежде всего подразумеваем, что человек отлично ориентируется в ситуации и знает, что предпринять на текущем этапе. Ни один подход, методология или философия не способны заменить живого человека.

Итак, давайте вернемся к тому, с чего начали: какую методологию использовать? Мы выяснили, что для ответа на этот вопрос необходимо сначала разобраться в том, какую задачу нужно решить, а затем выбрать соответствующий домен: Простой I (McDonald’s) — «лучшие» практики, в которых используются процессы по ГОСТ, ISO или от признанных лидеров отрасли; Сложный II (бассейн) — «хорошие» практики, в которых используются классические подходы к управлению проектами, например PMBOK или PRINCE2; Запутанный III (спагетти) — появляющиеся практики. В этом домене используются Agile-практики; Хаотичный IV (пожар) — инновационные практики. В этом домене нужно положиться на сильного лидера, который поможет уйти с линии огня, а затем перейти в домен со спагетти; Беспорядок V (нет понимания ситуации) — здесь нет практик. Для начала нужно разобраться в том, где мы вообще находимся. Хотелось бы отметить, что Agile-подходы уже нельзя на 100% отнести к домену III, ведь за последние десять лет они сильно повзрослели и обросли процессами, что постепенно передвигает их в домен II. В то же время граница между классическими подходами и Agile еще явно прослеживается. Если речь идет о стартапе, то он, скорее всего, в домене III, и Agile ему подойдет больше. Если же речь о типовых проектах с фиксированной стоимостью, за которые еще сначала придется побороться в тендере, то мы предлагаем обратиться к классическому подходу.