4. Управление групповой динамикой

При живом общении поведение группы людей подвержено законам групповой динамики, которые побуждают детей капризничать в детском саду, учеников шуметь в классе, студентов смеяться на лекции преподавателя. Теперь давайте наложим групповую динамику на специфику диджитал-взаимодействия. (Мы за компьютером работаем, смотрим видео, играем в игры. Наше восприятие совместной работы за компьютером ближе к компьютерной игре, чем к реальному общению.) Модератор оказывается в ситуации, когда каждой секундой восприятия группы нужно управлять, иначе он рискует провалить задачу, ради которой собрал сотрудников.

Данный аспект диджитал-модерации самый недооцененный и при этом чрезвычайно важный. Именно от понимания групповой динамики и умения ею управлять будет зависеть новая лидерская модель руководителя. При дистанционной работе руководитель в первую очередь модератор, управляющий людьми, и лишь потом начальник, решающий свою задачу.

На удалёнке у людей становится всё меньше поводов общаться неформально, следовательно, этот процесс надо специально запускать. Один из наших клиентов запустил в организации проект «виртуального кафе», когда сотрудники могли неформально встретиться и пообщаться, однако уже через месяц активность стала снижаться, люди общались вяло или переставали общаться вообще. Вывод: нужно организовывать, модерировать «живое» общение, делать информационные «вбросы» для обсуждения, которые актуальны и интересны для участников. Как создать повод для неформального общения? Организуйте процесс обмена новостями, выделяйте немного времени на групповой работе, чтобы рассказать (написать в чате) малоизвестные факты о себе, запускайте процесс обмена лайфхаками, стимулируйте людей помогать друг другу в решении разных жизненных вопросов, то есть делайте всё то, что естественно происходит в живом общении.

Резюме

Концепт диджитал-модерации отвечает на вопрос, как организовать и проводить дистанционную командную работу. По сути, это содержание новой управленческой компетенции для гибридного формата работы, то, чему предстоит научиться каждому руководителю.

5. Инструменты диджитал-модерации

Было бы несправедливо, назвав аспекты диджитал-модерации, проигнорировать инструменты, с помощью которых они реализуются. Поэтому от высокой теории «ЧТО делать», переходим к более приземлённому «ЧЕМ делать».

Методический паспорт метода – это совокупность стандартов, критериев и правил, полученных в результате практики и научных исследований, соблюдение которых позволяет эффективно использовать данный метод групповой работы для решения конкретной задачи диджитал-модерации.

Методический паспорт – это инструкция по применению метода. Как назначения врача, в которых есть рекомендации, ограничения и строгие запреты. Если пациент хочет поправиться, то лучше соблюдать эти рекомендации. Большинство болезней – это следствие игнорирования правил, а также нарушение врачебных назначений.

Логика решения конкретной задачи – интегративный алгоритм, прохождение которого ускоряет процесс совместной работы и позволяет получить гарантированный результат при решении задач определённого типа.

Логика решения задачи – это, по сути, рецепт приготовления определённого блюда. Например, существует множество рецептов борща. Однако, есть несколько базовых правил, чтобы он был наваристым и вкусным. Такая же логика приготовления есть не только у борща, но и у эффективного совещания, собрания, планёрки.

Универсальные приемы диджитал-модерации – базовые действия модератора, которые позволяют людям в диджитал-пространстве чувствовать себя комфортно и безопасно, а модератору эффективно управлять процессом для достижения запланированного результата.

Говорят, что «этикет – это интеллект взаймы». Правила этикета позволяют любому человеку избежать грубых ошибок в общении. Также и универсальные приёмы диджитал-модерации, которые выполняют функцию психологической подушки безопасности. Можно их не использовать, но скорее всего это приведёт совместную дистанционную работу к неудаче.

Универсальный сценарий диджитал-модерации совместной работы – общая процедура, которая позволяет использовать групповую динамику для оптимального решения любой коллективной задачи в дистанционном формате.

Универсальный сценарий диджитал-модерации – это дорожная карта в руках руководителя группы туристов. С ней он сверяется, когда ведёт группу по маршруту. Если карта хорошая, то она всегда укажет, где лучшее место для стоянки, где будет родник, чтобы напиться, а откуда откроются восхитительные виды.

Универсальный диджитал-сценарий любой совместной работы с инструкциями вы найдете в Приложении 1. О нём мы также подробнее поговорим в главе 7.

Резюме

Владение всеми аспектами диджитал-модерации позволяет руководителю корректно справиться практически с любыми дистанционными активностями в корпоративной практике.

Некоторые механики диджитал-модерации требуют специального образования и профессионального опыта (это касается в первую очередь модерации учебных активностей, например, веб-тренингов). Большинство же предлагаемых схем и приёмов адаптированы нами под работу менеджеров любого уровня. Было бы желание.

Глава 4. Управление содержанием

В этой и следующих трёх главах будут подробно раскрыты все 4 аспекта диджитал-модерации. Начнём мы с управления содержанием.

Ключом к диджитал-модерации является осознанность. Если руководитель в любой момент времени понимает, что и зачем он делает, то эффективность его управленческих действий максимальна. Особенно важна осознанность в самом начале, на этапе подготовки, когда руководитель, во-первых, выбирает формат групповой работы, адекватный решаемой им задаче; во-вторых, проводит подготовку к модерации, сверяясь с методическим паспортом выбранного формата.

Давайте сделаем эти два шага вместе. Групповая работа в организации нужна для решения управленческих задач, поэтому вспомним про теорию и практику управления.

1. Триада управления, типовые функции и инструменты менеджмента

В любой организации есть три уровня управления:

– Стратегическое управление, определяющее направление деятельности компании в целом. Это работа управленческой команды по сохранению и развитию компании через стратегирование, расстановку приоритетов и планомерное строительство организации для получения стабильной прибыли в любой рыночной ситуации.

– Оперативное управление – кросс-функциональное взаимодействие разных подразделений. Это реализация руководителями среднего уровня в кооперации друг с другом стратегии компании через организацию, координацию, коррекцию работ функциональных команд для бесперебойного осуществления бизнес-процесса.

– Тактическое управление – непосредственное взаимодействие руководителя с сотрудниками своей функциональной команды через постановку рабочих заданий и обеспечение их выполнения для получения запланированных тактических результатов.

При этом руководители на каждом уровне управления решают типовые задачи и пользуются стандартными управленческими инструментами.

Взгляните на таблицу, которую мы разработали для одной клиентской компании, чтобы помочь начинающим руководителям сориентироваться в различных управленческих задачах. Несмотря на кажущееся многообразие, подавляющее большинство организационных проблем решается 12 типовыми функциями руководителей и ограниченным набором стандартных управленческих инструментов.

Из этого набора типовых инструментов менеджера мы выбрали 5, которые наиболее востребованы в коллективной дистанционной работе:

Из этого набора типовых инструментов менеджера мы выбрали 5, которые наиболее востребованы в коллективной дистанционной работе:

– Совещание.

– Собрание.

– Планёрка.

– Кросс-функциональные переговоры.

– Рабочая сессия.

Именно они и будут детально рассмотрены в этой книге.

Резюме

Несмотря на бесконечное разнообразие организаций, сотрудников и условий, в которых они работают, у менеджеров существует весьма ограниченный список управленческих задач, которые решаются стандартными инструментами. В дистанционном менеджменте руководитель чаще всего использует 5 типовых методов групповой работы: совещание, собрание, планёрка, кросс-функциональные переговоры и рабочая сессия.

2. Выбор метода (формата) групповой работы

Форматы совместной работы – это отработанные алгоритмы и процедуры групповой работы по решению задач определённого типа, применение которых гарантированно приводит к запланированному результату.

Если кросс-функциональные переговоры и рабочая сессия достаточно узнаваемы, и их сложно спутать с чем-либо, то совещание, планёрку и собрание многие руководители часто воспринимают как синонимы, а на практике регулярно смешивают эти методы по принципу «два», а то и «три в одном».

К чему это приводит? Мозг обычного человека не способен решать одновременно несколько задач. Поэтому «комплексное» собраниесовещаниепланёрка подобно праздничному обеду. В нём желудок подвергается экстремальному испытанию, когда хозяин поглощает десятки различных, не очень совместимых продуктов, заливая всё для гладкости потребления алкоголем. Результат весьма предсказуем: несварение желудка и больная голова утром.

Это, конечно, метафора, но весьма точная. Смешивать разные форматы коллективной работы не стоит. В качестве примера небольшая и очень наглядная история от нашего клиента.

2020 год. Компания, которая занимается продажами профессионального оборудования для пищевой промышленности. Когда мы начали внедрять в компании диджитал-модерацию, в ней была очень низкая результативность совместной онлайн-работы и, как следствие, низкая степень удовлетворённости процессом. В интервью с заказчиком мы уточнили, какие форматы работы они обычно используют: планёрки, совещания, собрания? Заказчик ответил, что они проводят рабочие встречи, которые всегда называют совещаниями, и решают на них широкий круг вопросов. При этом он пожаловался, что они постоянно чего-то не успевают, встречи затягиваются, и это приводит к раздражению. Тогда мы объяснили клиенту, чем отличаются форматы групповой работы, и предложили разделить их, чтобы в единицу времени проводить одно событие. Эффективность работы после первых же экспериментов с форматами повысилась. Участники понимали, что им нужно сделать, понимали формат конечного результата и фокусировались на нём, а это автоматически привело к повышению результативности и степени удовлетворённости.

В дистанционной работе ввиду её существенных ограничений руководителю следует придерживаться простого принципа: одна управленческая задача за одну встречу. Тогда они будут решаться в разы эффективнее. Поэтому давайте разведём эти три метода коллективной работы.

Совещание – это запланированная коллективная встреча для принятия сильного управленческого решения по поводу организационной проблемы.

Собрание – это формат групповой работы, предназначенный для создания единого информационного поля у сотрудников подразделения, а также решения совместных вопросов.

Планёрка – запланированная регулярная форма групповой работы для распределения рабочих задач.

В разных компаниях одни и те же форматы групповой работы могут называться по-разному. Например, в зависимости от специфики деятельности компании, корпоративной культуры и традиций планёрку называют: летучка, weakly, ревью, планинг и пр. Поэтому руководителю стоит ориентироваться не на название, а различать методы по результату, который должен получиться в итоге:

– У совещания – это сильное решение.

– У собрания – единое информационное поле.

– У планёрки – распределение задач.

– У переговоров – принципиальные договорённости.

– У рабочей сессии – план решения проблемы.