5. Групповые феномены

Известный русский учёный, автор книги «Коллективная рефлексология» Владимир Михайлович Бехтерев был пионером социально-психологических экспериментов в России и исследовал различные проявления индивидуальной и коллективной психики людей, опираясь на данные физиологии. Именно он впервые экспериментально доказал наличие таких явлений, как групповое давление, конформизм, которые затем начали активно изучать западные психологи.

На основании своих экспериментов он сделал выводы, что:

– групповая производительность выше, чем действия отдельных лиц;

– группа более наблюдательна, её оценки и восприятия точнее;

– объём и производительность памяти группы гораздо выше;

– у группы дивергентность (расхождение) мышления проявляется в большей степени.

Итак, принадлежность индивида к группе оказывает на его поведение и мышление значительное влияние и провоцирует ряд социально-психологических групповых феноменов. Дэвид Майерс в книге «Социальная психология» выделяет 6 основных феноменов⁸:

1. Социальная фасилитация (от англ. facility – легкость, благоприятные условия) – эффект усиления доминирующих реакций в присутствии других. Проще говоря, человек более успешно выполняет поставленные задачи в присутствии других людей, нежели в одиночку.

2. Социальная леность – тенденция людей уменьшать свои усилия, если они объединяются с другими для достижения общей цели, но не отвечают персонально за конечный результат.

3. Деиндивидуализация – утрата индивидом в групповых ситуациях чувства индивидуальности и сдерживающих норм самоконтроля.

4. Групповая поляризация – вызванное влиянием группы усиление первоначального мнения индивида, склонного под влиянием эффекта фасилитации принять не лучшее, например, рискованное решение.

5. Групповое мышление («группомыслие») – тенденция к единообразию мнений в группе, которая часто мешает реалистично оценивать противоположную точку зрения.

6. Феномен влияния меньшинства – меньшинство группы наиболее влиятельно при условиях последовательности в своих взглядах, уверенности в своей правоте и способности привлекать сторонников из числа большинства.

Некоторые авторы дополнительно выделяют ещё 2 феномена:

7. Групповой фаворитизм – предпочтение своей группы и её членов просто по факту принадлежности к ней.

8. Конформизм как результат группового давления – тенденция изменять поведение или убеждения в результате реального или воображаемого воздействия группы.

В очной работе любая группа подвержена влиянию групповых феноменов. Все они, кроме первого, делают содержательную работу коллектива менее эффективной. В дистанционной работе эти феномены проявляются ещё ярче. При очной работе допустимо, когда многие групповые процессы идут сами собой, пускаются ведущим на самотёк. При дистанционной же работе модератору нужно тщательно организовывать процесс взаимодействия группы, а значит, он может заранее заложить механизмы профилактики групповых феноменов.

Резюме

При дистанционной работе все групповые феномены лишь усиливаются и способны свести на нет любую командную синергию. Чтобы противостоять влиянию групповых феноменов на результат, необходимы специальные процедуры и приёмы.

Глава 3. Концепт диджитал-модерации

В коллективной дистанционной работе модератор вне зависимости от его должности и статуса в организации выступает в качестве руководителя виртуальной группы. А значит, выполняет компенсирующую функцию, устраняя своими действиями сложности и проблемы, возникающие у участников в работе. По сути, модератор своими словами и действиями должен последовательно ответить на 4 явных или неявных вопроса участников:

1. Какую задачу нужно решить группе? (Что мы делаем? Что в итоге должно получиться?)

Ответ на этот вопрос позволяет удерживать фокус на содержательном аспекте работы. (Например, каковы цели и задачи сессии, что является объектом и предметом работы, каков формат конечного результата и т.д.)

2. Как мы решаем задачу? (Как мы это делаем? Какие технологии используем?)

Модерация предполагает различные алгоритмы и технологии совместной работы с учётом специфики дистанционного взаимодействия и логики решения конкретной задачи. (Например, сколько времени уделить данной работе, как организовать обсуждение, как предоставить информацию участникам и т.д.)

3. Как организовать совместную работу? (Как создать рабочее пространство в цифровой среде?)

Это позволяет организовать эффективное взаимодействие и 5, и 500 человек. (Например, какие активности предложить участникам, как учесть поведение людей в диджитал-формате, как объединить участников в рабочие группы и т.д.)

4. Как управлять групповой динамикой? (Как обеспечить работоспособность участников? Как учесть человеческий фактор?)

Чтобы обеспечить активное участие каждого сотрудника, нужен оптимальный сценарий мероприятия, опирающийся на законы групповой динамики и учитывающий специфику решения конкретной задачи. (Например, какова продолжительность собрания, в какой последовательности обсуждать вопросы повестки, как обеспечить конструктивное выражение эмоций и т.д.)

На наш взгляд, этого достаточно, чтобы решить практически любую управленческую задачу в дистанционном формате. Не важно, сколько у вас сотрудников онлайн – 10 или 200, главное – чётко управлять работой виртуальной группы.

Таким образом, концепт диджитал-модерации включает в себя 4 аспекта:

– Управление содержанием. Что мы делаем?

– Алгоритмы и технологии работы. Как мы решаем задачу?

– Организация совместной работы. Как мы взаимодействуем?

– Управление групповой динамикой. Как учесть человеческий фактор?

Резюме

Для того чтобы эффективно управлять групповым онлайн-взаимодействием, модератор во время работы должен отслеживать 4 аспекта: содержание, технологии, организацию взаимодействия и групповую динамику. Это позволяет ему получить запланированный результат в группе с любым количеством участников.

1. Управление содержанием

Теперь рассмотрим каждый из аспектов диджитал-модерации более подробно.

В очной работе неумение удерживать фокус на цели, концентрироваться на содержании задачи приводит к неоправданным потерям времени и снижает качество результата. В диджитал-модерации это тем более важно. Каждая секунда общего виртуального времени субъективно стоит дороже, поэтому в любой момент модератору нужно понимать, чего он хочет от командной работы. Чтобы выстроить безупречную технологию решения задачи, необходимо определить, над чем работает группа, как именно, какой результат в итоге должен получиться. За счет этого негативные эффекты групповой работы могут быть снижены, а дистанционная работа – стать продуктивнее очной.

Именно этот аспект диджитал-модерации опирается на целеустремлённость и осознанность руководителя. Как известно, управлять можно только тем, что движется, а работать только с тем, что осознается.

Приведем пример. В дистанционной работе, чтобы ускорить процесс, мы часто работаем в мини-группах. Группа получает задачу, но бывает, что не до конца понимает её (ведущий мог недоработать инструкцию) и возвращается с другим результатом. Чтобы участники рабочей группы понимали, к чему стремиться, диджитал-модератор должен очень чётко задавать формат результата, отправлять ясные и понятные инструкции в чат. Более того, многие инструкции должны быть заранее проверены и протестированы на предмет точности и понятности.

Подробнее о формате конечного результата мы расскажем в главе 6.

2. Алгоритмы и технологии работы

При дистанционной работе группа не чувствует модератора, а тот не чувствует групповой динамики, особенно если камеры и микрофоны участников выключены, а их реакции в чате запаздывают из-за технических проблем. Обратная связь группы опосредована техническими устройствами и программой, используемой для работы. Поэтому в диджитал-модерации повышенные требования к осмысленности и привлекательности каждой активности, иначе группа буквально «расползается». При этом время дистанционной работы воспринимается по-другому, каждая минута, а в идеале и каждая секунда должны быть хорошо продуманы и срежиссированы. Высокая плотность и качество происходящего определяются грамотным набором конкретных приёмов, активностей, методов.

Это технологический аспект диджитал-модерации, потому он потребует от руководителя освоения логики работы с задачами различных типов:

– Управленческими.

– Содержательными.

– Креативными.

Пример из нашей практики. Однажды мы работали над созданием библиотеки компетенций для нашего клиента. Так как компетенций было много, а времени на выполнение мало, то работа шла параллельно в трёх группах. Первоначально каждая группа использовала свою технологию, которая зависела от опыта участников и мастерства модератора. В итоге результаты работы каждой группы были разного качества, описанные компетенции нельзя было использовать без корректировки. Тогда мы приняли решение – разработать общую технологию, расписали пошаговый алгоритм, обучили ему коллег – и работа пошла ровнее. Качество описаний резко выросло, их можно было использовать уже без доработок, объединяя в готовый документ. Таким образом, грамотная модерация по чёткой технологии сокращает время, повышает качество работы и делает результат предсказуемым.

3. Организация совместной работы

При очной работе большинство дефицитов взаимодействия (неумение работать в группе, неудачные задания и пр.) компенсируются удовольствием от реализации социально-психологических потребностей и ретушируются групповыми эффектами (влиянием большинства, групповым мышлением и т.д.). В дистанционной работе «роскоши человеческого общения» в разы меньше, а требования к организации взаимодействия значительно выше.

Предоставленные самим себе сотрудники в виртуальной группе обычно веселятся или начинают заниматься персональными задачами. Приходится сильно постараться, чтобы собрать участников, направить их внимание на задачу, привести к нужному результату. Сложность дистанционной работы усугубляется тем, что в ней слабо выражены компенсаторные способности очного трудового коллектива, когда группа буквально «строит» сотрудника. Руководителю нужно тщательно планировать и безупречно проводить дистанционную работу, потому что она не прощает небрежности.

При освоении организационного аспекта руководителю придётся вначале самому освоить правила и стандарты диджитал-модерации, а затем сформировать правильные привычки у своего коллектива.