Глава 1. B1: каких изменений ожидаем

Если мы хотим, чтобы тренинг работал на достижение практического результата, то, прежде чем подбирать теоретический материал, необходимо сформулировать цель обучения. Причем, говоря о цели, мы подразумеваем не только и не столько учебную цель, которую хотим достичь, сколько цель в терминах ожидаемого результата тренинга – производственного или экономического достижения, которое случится в компании.

Прежде всего с заказчиком нужно согласовать представление о том, что именно в его бизнесе должно измениться после проведенного тренинга – иными словами, на какие конкретные показатели работы, на какие конкретно индикаторы мы с помощью нашего тренинга рассчитываем повлиять. И только потом можно заниматься теорией.

Если этого не сделать, можно здорово ошибиться с подбором и материала, и упражнений, и всего остального.

Например, заказчик хочет провести тренинг продаж. Ок, но что именно мы будем улучшать с помощью тренинга?

Если инициативность при контакте с покупателем, то развивать будем проактивность.

Если продажу нового ассортимента, то в приоритете знание новой продукции.

Если умение делать допродажу — акцент на комплексных продажах, на количестве пунктов в чеке.

Что-то другое?

В каждом отдельном случае программа будет наполняться по-разному. Что именно из перечисленного мы хотим изменить в результате тренинга? Ответ «все вместе и сразу» не годится, поскольку мы рискуем обучать вещам неактуальным, неприменимым для данной ситуации, и время тренинга будет потрачено зря.

Другой пример: поступил запрос на обучение тайм-менеджменту. Что именно заказчик вкладывает в это понятие? Каким именно временем (временем какого процесса) необходимо научить управлять?

Временем, которое затрачивается индивидуально на выполнение типовых операций, на принятие управленческих решений, на подготовку к проекту или новой задаче и которое хотелось бы сократить?

Или временем, расходуемым группами на проведение собраний, на принятие решений, на согласование различных вопросов, – которое также надлежит оптимизировать?

Или же личным (нерабочим) временем, в том числе балансом работы и отдыха, для которого необходимо умение выделять время на самообучение, расставлять жизненные приоритеты и пр.?

Несложно увидеть, что это совершенно разные темы, для разных целевых аудиторий, и они требуют наполнения разным материалом.

Или заказчик хочет обучить своих сотрудников эмоциональному интеллекту. Прекрасно, но что именно должно измениться в результате обучения и как мы поймем, что обучение прошло успешно, ведь сфера применения эмоционального интеллекта бесконечно широка – к чему именно мы хотим его приложить?

Это может быть взаимодействие сотрудников между собой – с целью снижения количества конфликтов в команде.

Или общение с покупателями и клиентами – для увеличения объема продаж.

Или вертикальное взаимодействие руководителей и сотрудников – для снижения текучести кадров.

Надо ли объяснять, что в зависимости от ситуации применения эмоционального интеллекта совершенно разным будет и наполнение тренинга.

Таким образом, первое, что нам надо максимально четко выяснить: каковы ожидаемые результаты тренинга.

Результат / проблема

Хорошо, если заказчик сам может четко объяснить, каковы его ожидания от проведения тренинга и какие именно изменения в результате он хочет увидеть. Увы, так бывает не всегда. Иногда заказчику сложно сформулировать, каких изменений он ожидает. Или же он оперирует слишком общими словами: «Улучшить продажи», «Повысить сознательность» и пр.

Тогда можно зайти с другой стороны – спросить о том, что в настоящий момент не устраивает в бизнесе в связи с деятельностью будущих участников обучения. Какая проблема вызывает его желание провести тренинг?

Например, ожидаемые изменения – повышение результатов продаж. Проблема, которую надо решить, – это их снижение или недостаточный рост.

Или хотелось бы, чтобы в результате экономии времени повысилась производительность труда. Проблема в том, что сейчас очень много времени тратится на всевозможные совещания, посиделки и пр.

Или хотелось бы, чтобы атмосфера в коллективе стала более комфортной. Сейчас отношения достаточно токсичные.

Понимание ожидаемых результатов обучения поможет наполнить тренинг правильным контентом.

Показатели / повод

После того как выяснили общую цель и/или ключевую проблему, начинаем их уточнять. В частности, разбираемся, какие именно показатели деятельности мы хотим улучшить. Всегда есть критически важный показатель, а то и не один, и наша задача – выяснить их.

Эти показатели могут принадлежать самым разных сферам производственной эффективности:

• разнообразные показатели продаж,

• внедрение новых технологий и моделей работы,

• время, которое затрачивается на выполнение какой-то операции.

Например, показателями продаж могут быть:

• объем продаж,

• количество сделок,

• количество новых клиентов,

• количество наименований в чеке,

• величина маржи,

• размер предоставленной скидки,

и пр. – для каждого из этих случаев нужна своя программа тренинга, так как требуются разные навыки, соответственно, и наполнение будет значительно отличаться.

В ситуации с затратами времени на совещания показателями могут являться:

• продолжительность совещаний,

• их количество,

• число приглашенных участников,

• количество принятых решений,

• количество внедренных решений,

и пр. – и снова в каждом отдельном случае наполнение тренинга будет разным.

Таким образом, там, где это возможно, нам важно выделить те самые показатели деятельности, которые легко «оцифровать», ценность которых совершенно очевидна и влияние которых на результаты деятельности компании – самое непосредственное. Назовем такие показатели прямыми. Для удобства выделим пять их ключевых групп:

1. Продажи, а также результаты переговоров, сервисного обслуживания – объем продаж, число клиентов, размер маржи, сумма чека или величина продажи, продажи определенного ассортимента, допродажа, количество выигранных конкурсов/тендеров/переговоров и т. д.

2. Производительность – все, что можно измерить в любых единицах: штуках, километрах, тоннах и т. д. Сюда же можно отнести и такие «непроизводственные» пункты, как количество выполненных поручений, достигнутых целей, реализованных проектов и пр.

3. Очевидные экономические выгоды, такие как экономия, сокращение издержек, и т. д., – например, снижение себестоимости продукции или обслуживания, сокращение постоянных или переменных затрат, уменьшение величины накладных расходов и пр.

4. Экономия или высвобождение времени – например, на выполнение какой-то операции: изготовление детали, обслуживание клиента, составление документа и пр., продолжительность совещаний, время простоя или реагирования на обращение внутреннего или внешнего клиента и пр.

5. Очевидно измеримые качественные показатели – например, уменьшение количества брака (в штуках), или сокращение количества заново сделанной работы, или снижение числа жалоб/рекламаций и пр.

Все эти показатели явно отвечают на вопрос – каких именно изменений мы ожидаем в результате тренинга. Таким образом, у нас получается очевидная связка между темой обучения и показателями, на которые мы рассчитываем повлиять:

И вот теперь простой вопрос: что нам с этим делать или как мы это можем использовать при разработке тренинга? Ответ следующий: эти показатели явно отвечают на вопрос, каких именно изменений мы ожидаем в результате тренинга, то есть как связана тема тренинга (то, чему мы обучаем) с его ожидаемым результатом (ДЛЯ ЧЕГО обучаем).

Для наглядности рассмотрим несколько примеров.

Пример 1

Представьте, что нам поступил запрос на проведение тренинга по переговорам. Для чего он нужен заказчику? Казалось бы, очевидно – чтобы выигрывать переговоры. Но не будем торопиться. Давайте уточним, на какие именно показатели бизнеса заказчик рассчитывает повлиять.

1. Например, тренинг по переговорам нужен, чтобы увеличить количество выигранных переговоров, потому что сейчас очень большой их процент заканчивается ничем.

2. Или тренинг по переговорам нужен, чтобы повысить прибыль с каждого контракта, потому что сейчас менеджеры зачастую предоставляют неоправданно большие скидки клиентам.

3. Или тренинг по переговорам нужен, чтобы увеличить сумму каждого контракта, потому что сейчас менеджеры продают отдельные товары или услуги, вместо того чтобы предлагать комплексные решения.

4. Или тренинг по переговорам нужен, чтобы сократить их продолжительность при той же эффективности, потому что сейчас менеджеры затягивают процесс сделки и переговоры длятся неоправданно долго.

И пр.

Не правда ли, разница между пунктами очевидна?

1. В одном случае нам нужно обучать в большей степени навыкам влияния.

2. В другом – торга.

3. В третьем – презентации.

4. В четвертом – коммуникации.

В зависимости от этого нужны разная теория, разные алгоритмы, упражнения, кейсы – в итоге тренинги будут совершенно разными, хотя называться они могут одинаково!

Пример 2

Предположим, компания внедряет некое программное решение для обеспечения внутреннего и внешнего электронного документооборота. Соответственно, проводится тренинг по этой теме. Но снова зададимся вопросом: для чего?

Для сокращения затрат на бумагу, на оргтехнику, на ее обслуживание и пр. В этом случае мы, скорее всего, будем обучать тому, как можно работать с документами исключительно в электронной форме, без привычного сотрудникам распечатывания.

Или для высвобождения времени сотрудников, которое они ранее тратили на согласование решения и сбор подписей. Тогда в тренинг должна быть включена информация о маршрутных листах согласования и о том, как эта функция осуществляется в программе.

И пр.

Оба эти примера показывают: одна и та же тема, одни и те же участники – но требуются совершенно разные тренинги в зависимости от того, какие показатели мы ставим во главу угла.

То есть в зависимости от того, на что мы хотим повлиять, радикально меняется наполнение тренинга.

Однако в ряде случаев выделить показатели непросто.

Например, в чем будем измерять улучшение психологической атмосферы?

Здесь нам помогут другие показатели – которые не столь очевидны, не так легко измеримы, но которые тем не менее свидетельствуют о достижении определенного результата.

В случае с улучшением атмосферы это могут быть:

• снижение количества конфликтов,

• повышение удовлетворенности по результатам опроса,

• увеличение числа совместно выполненных проектов,

• факты помощи коллег друг другу

• и пр.

Хотя они и не являются непосредственно показателями эффективности деятельности, но тем не менее оказывают безусловное влияние на результаты работы. Назовем их косвенными и также выделим следующие пять групп:

1. В первую очередь это все, что касается внутренней культуры. Например, формирование командного духа, сокращение количества конфликтов, налаживание внутренних коммуникаций, повышение доброжелательности сотрудников по отношению друг к другу, факты оказания взаимной поддержки и пр.

2. Отношение сотрудников к своей компании: тут речь про повышение лояльности, следование заявленным правилам и ценностям, готовность к переработкам, соблюдение рабочих порядков, отсутствие нарушений дисциплины и пр.

3. Проявление сотрудниками творческих научных изобретательских способностей: внедрение новых технологий и моделей работы в повседневную деятельность, создание новых продуктов и услуг, увеличение количества рацпредложений, регистрация патентов, статус «задающего стандарты на рынке» и пр.

4. Все, что связано с имиджем компании: имидж как работодателя, имидж в качестве поставщика-производителя товаров и услуг (восприятие компании глазами клиентов) или в качестве делового партнера, социальный имидж компании (например, поддержка лиц с ограниченными возможностями или участие в экологических проектах) и пр.

5. Наконец, такие показатели, как количество учебных программ, охват сотрудников тренингами, удовлетворенность обучением со стороны бизнеса и участников, количество карьерных продвижений сотрудников и пр.

Что объединяет все эти пункты? «Потрогать» их не всегда легко, и даже когда удается их измерить, то их связь с показателями экономической эффективности не всегда очевидна. И для нас в этой ситуации кроется определенный риск того, что результаты проведенного нами тренинга не будут оценены по достоинству.

Чтобы этот риск снизить, нам важно свести абстрактные показатели к более конкретным, то есть попытаться найти прямые показатели, которые изменятся в результате улучшения косвенных. Соответственно, диалог с заказчиком будем вести в том же самом ключе. Для чего? Чтобы что? Каким образом мы увидим, посчитаем, потрогаем эти изменения?

Уже знакомая нам схема дополнятся еще одним элементом «для чего». Выстраивается следующая логика: достигаем неких косвенных показателей, чтобы благодаря им все равно получить очень осязаемые прямые результаты.

Рассмотрим работу этой схемы на примерах.

Допустим, обучаем построению команды – по Белбину или по любым другим принципам командообразования. Для чего? Что нам это даст?

В терминах бизнес-результата – для повышения производительности работы подразделения, например. То есть мягкий показатель мы все равно пытаемся свести к производственным результатам.

В зависимости от того, какое подразделение мы обучаем, этими показателями могут выступать:

• увеличение объема продаж всего отдела за счет совместных продаж, в которых участвует несколько продавцов;

• сокращение сроков согласования, уменьшение времени совещаний, повышение согласованности действий участников проекта;

• снижение числа жалоб, повышение оценки их работы и пр. за счет доверия, слаженности и взаимозаменяемости между членами сервисной бригады.

Во всех трех случаях это будут совершенно разные тренинги, потому что разный контекст применения командных навыков.

Или вот тренинг креативности.

Вариант 1 – развиваем креативное мышление, ЧТОБЫ разрабатывать новые сервисы и продукты, ЧТОБЫ увеличить объем продаж компании, получить больше прибыли.

Вариант 2 – то же самое креативное мышление, для того чтобы изменить или создать новый имидж компании, ЧТОБЫ расширить целевую аудиторию, привлечь новых клиентов и пр.

И снова при одном и том же названии получаем разные тренинги. Будет разная теория, разные упражнения, разные кейсы. Как видим, если не прояснить, для достижения каких именно изменений заказчику нужен тренинг, то его можно наполнить чем угодно – и он будет про креативное мышление, но нужных компании изменений не даст.

Четкое формулирование показателей обоих типов помогает определить, чем наполнять тренинг.

Вывод: получив от заказчика запрос, нам необходимо понять, что именно он хочет получить как результат этого тренинга, каким образом в его бизнесе откликнется этот тренинг.

Если клиент затрудняется с формулировкой показателей, тогда следует обсудить с ним, каковы те события, которые послужили поводом для заказа тренинга. Что такого произошло, что мысли о тренинге превратились в запрос? Как правило, исследование инцидентов дает нам ответ, какие именно показатели достигли критически низкого уровня.