Почему методология?

Совершенствование тренеров или программ?

Представления о факторах эффективности в тренинге все время дополняются и корректируются, и год из года тренерам предлагаются новые направления совершенствования. И это замечательно, что тренерская профессия постоянно обогащается новыми гранями.

Но одного только совершенствования тренерских навыков недостаточно для достижения высокой эффективности проводимых тренингов. Какими бы «прокачанными» ни были тренерские скиллы, они принесут мало пользы, если будут использоваться для трансляции слабого методического материала. Поэтому, нисколько не умаляя важность того, КАК проводится тренинг, обратим внимание на то, ЧТО проводится.

Тренер создает эффективность здесь и сейчас, но системность обучения, его соответствие актуальным задачам бизнеса и пр. закладываются именно на стадии разработки. Вот почему корректные УММ являются одним из важнейших факторов эффективности обучения – ничуть не менее значимым, чем квалификация тренера.

К сожалению, зачастую сталкиваешься с пренебрежительным отношением к методологии. Так, можно встретить мнение, что все тренинговые материалы уже давно кем-то написаны и переделывать их большого ума не надо, а понятие «разработка материалов» нередко сводится к «надергать страничек из разных раздаток» и «сваять что-то за вечер».

Ну что тут сказать? Мало того, что в результате такой работы, как правило, даже чисто визуально получается монстр Франкенштейна: в шрифтах разнобой, абзацы «гуляют», стилистика не выдержана. То, что термины иногда не стыкуются, логика нарушена (актуализировали одно, отрабатывают другое), выводы за уши притягиваются, – это еще полбеды. Гораздо страшнее, что такой тренинг оказывается оторван от жизни и никаких задач не решает, получается обучение ради обучения. Тогда как, на мой взгляд, ключевая ответственность методолога – проложить связь между тренинговой аудиторией и реальными достижениями.

Вот почему те тренеры, которые идут на несколько шагов впереди своих коллег, в обязательном порядке прокачивают методическую мышцу.

Методист, методолог, педагогический дизайнер – как правильно?

С этими названиями существует некоторая путаница, поэтому давайте начнем с того, что наведем здесь ясность:

• методист – тот, кто работает с учебными задачами: выбирает методы обучения, разрабатывает программу, пишет сценарий, наполняет его заданиями, активностями, упражнениями, создает необходимые пособия и пр. в соответствии целями обучения, которые должны быть достигнуты;

• методолог помимо этого формулирует эти самые цели в контексте практических результатов. Он взаимодействует с бизнесом, выясняет текущие проблемы, определяет показатели, на которые нужно повлиять, и решает, кого, чему и как следует обучать, чтобы помочь бизнесу достичь желаемых результатов;

• педагогический (точнее, образовательный) дизайнер¹ работает на опережение: он не столько решает отдельные локальные задачи и удовлетворяет текущие потребности, сколько предвосхищает их и создает развивающую среду, максимально ориентированную на бизнес-цели.

Граница между этими функциями довольно нечеткая – и все три могут реализовываться одним и тем же человеком; но если смотреть в суть, то методист – тот, кто занимается тактическими задачами, методолог – больше стратегическими, а образовательный дизайнер – учебной метасистемой.

Где учат методическому мастерству?

Вопрос очень непростой. Предложений – получить сертификат тренера – на рынке множество, можно выбрать вариант на свой вкус. Организаторы обучения гарантируют, что, заплатив определенное количество денег и потратив определенное количество времени – день, неделю, месяц, год, – можно овладеть профессией тренера.

Но если задаться целью найти учебный курс, который позволит всесторонне овладеть профессией автора-разработчика, то тут предложений окажется значительно меньше. Почему так? На наш взгляд, стандарты методической деятельности еще только формируются и единых представлений на эту тему нет.

Тем не менее в учебных центрах большинства крупных компаний имеется такая должностная единица, как «методист», иногда даже несколько – по разным направлениям: методист продуктового обучения, методист по процессам и регламентам, методист по тренингам продаж, сервиса, переговоров, методист развития управленческих навыков и пр.

И данной книгой я попытаюсь закрыть некоторый пробел в этой области, представив вниманию уважаемых читателей свой опыт разработки учебно-методических материалов, накопленный за годы работы на тренинговом рынке, в процессе сотрудничества с крупнейшими российскими компаниями-заказчиками.

Чем занимается методист?

Методическая деятельность весьма разнообразна. В ее рамках в зависимости от опыта, типа занятости, должности, личных амбиций и пр. можно вести работу по следующим направлениям:

1. Выступать в роли эксперта, то есть оценивать качество материала, который разработан другими, и формулировать предложения по его совершенствованию. Эксперт осуществляет свои функции строго и объективно, не позволяет себе поддаться эмоциям и попасть под влияние харизмы, чтобы компания не получила материалы, которые теряют свою ценность в отрыве от личности автора-ведущего.

2. Компилировать программы из имеющихся блоков, совершенствовать существующие материалы, самостоятельно вносить в них необходимые коррективы с учетом реальных задач, целевой аудитории, специфики деятельности и пр. Деятельность такого рода всегда будет востребована, потому что ситуация меняется стремительно, материалы быстро устаревают и всегда есть необходимость поддерживать тренинговые программы в актуальном состоянии.

3. Разрабатывать тренинги с нуля, то есть придумывать новые упражнения, игры, проектировать проведение дискуссионных активностей и пр. – одним словом, создавать новый материал, который потом будет разобран на цитаты и кусочки.

4. Контактировать с заказчиком – представителем бизнеса, прояснять запрос, формулировать его потребности, договариваться о результате, формировать корректные ожидания, проводить предтренинговые исследования и пр.

5. Транслировать разработанные программы тренерам-исполнителям, отвечая на все возникающие вопросы, комментируя проведение наиболее сложных упражнений, объясняя назначение тех или иных активностей и пр. Кто, как не автор, может сделать это лучше других?

Все это – разные стороны одной и той же деятельности, и можно быть специалистом как в каком-то одном, так и во всех перечисленных пунктах. Соответственно и в рамках компании этот функционал может быть ответственностью одного человека, а может быть распределен между разными специалистами. Таким образом, каждый, кому интересна профессия методиста, может найти наиболее удобную для него форму деятельности.

Этапы совершенствования методического мастерства

Итак, мастерство разработки учебно-методических материалов корпоративных тренингов – каким образом ему научиться? Это можно сделать в три этапа.

Первый этап – это использование готовых упражнений, кейсов, игр, чтобы, как из кубиков, составить из них новую сборку. При этом радикально нового ничего не сочиняется. Как правило, именно такому пониманию методологии обучают на многих тренингах тренеров, поэтому этот вариант в нашей книге мы рассмотрим лишь вскользь.

Второй этап – это анализ и оценка чужих материалов на предмет соответствия теме, целям и прочим критериям. Чтобы упростить задачу, мы с вами будем использовать специально предназначенный для этого чек-лист. Таким образом, вторая стадия – это умение вынести обоснованное суждение: материал качественный или требует доработки.

И, наконец, третья, высшая ступень – это создание принципиально новых тренинговых материалов, то есть разработка упражнений, заданий, кейсов и т. д. с нуля, под запрос конкретного клиента с учетом специфики его бизнеса.

В этой книге мы будем учиться именно создавать. То есть шаг за шагом будем определять структуру будущего тренинга и наполнять ее материалом, теоретическими концепциями, упражнениями и т. д.

Единственное, чего мы сами разрабатывать не будем, – это атмосферообразующие активности-разминки, айс-брекеры, процедуры начала-завершения и пр., – именно потому, что им прекрасно обучают на тренингах для тренеров и их можно почерпнуть из литературы. Мы же займемся вещами, которые в литературе пока описаны не так подробно.

Методология BCSD – бизнес, контент, скрипт, дизайн

Три слова о модели, которая лежит в основе этого курса. Она называется BCSD. Что это такое?

С одной стороны, это алгоритм разработки, следуя которому мы создадим материал и получим наш конечный результат. Именно по этому плану мы с вами и будем погружаться в тему методологии.

С другой стороны, это технология оценки материалов, воплощенная в виде чек-листа, с помощью которого мы сможем очень объективно выносить суждение о качестве материала, то есть не на уровне «нравится – не нравится», а по совершенно четким критериям, позволяющим понять, что необходимо переделать, что выкинуть, а что оставить. Скачать этот чек-лист можно вот отсюда https://asconsult.ru/Check-list_BCSD

Родилась эта модель «в полях», в практике. Сначала она имела вид списка пунктов-критериев, потом стало понятно, что список слишком велик, так что пришлось его безжалостно сократить – до 16 пунктов. Но шестнадцать – все равно много, поэтому эти пункты были сгруппированы в четыре блока, каждый из которых рассматривает отдельный аспект методической деятельности.

Блок первый – B – это ориентация материалов на бизнес компании-заказчика, то есть нацеленность тренинга, который мы разрабатываем, на достижение осязаемых, очевидных изменений в конкретной компании. В этом блоке мы говорим:

• про ожидаемые по окончании тренинга рабочие результаты;

• про то, кого мы обучаем;

• про другие тренинги, которые проводятся в компании, и про то, как наш тренинг встраивается в эту систему обучения;

• про культуру и этап развития, на котором сейчас находится компания.

Второй блок – С – выбор содержания и наполнение нашего будущего тренинга правильным, грамотным, достоверным контентом. Во втором блоке мы говорим:

• про профиль знаний, умений, установок, необходимых для получения описанных выше изменений;

• про выбор наполнения – теоретического материала, концепции, алгоритмов и пр.;

• про метод обучения – в частности, насколько под ожидаемые задачи необходим именно инструментальный тренинг, а не что-нибудь другое;

• про достоверное и реалистичное расписание, чтобы не впихивать в двухдневный тренинг 25 тем, по полчаса на каждую, и не скакать по верхушкам.

Третий – S – это сценаринг. Он включает все то, что связано с упражнениями, заданиями, активностями, групповой динамикой и т. д. В этом блоке мы будем:

• формировать сценарную матрицу, используя алгоритм Колба;

• придумывать активности на каждый из этапов групповой динамики;

• рассчитывать тайминг в соответствии с учебными целями;

• создавать чек-листы, проверочные задания и пр.

То есть воплощение будет именно на этом этапе.

И, наконец, четвертый блок – D – дизайн и юзабилити. Это то, что видно глазами участника, и удобство использования материалов тренером:

• презентации, которые помогают тренингу и тренеру;

• рабочие тетради, с которыми участники действительно работают, а не просто носят в сумке или хранят на полке;

• кейсы и инструкции для упражнений, понятные и недвусмысленные;

• форматирование сценария и других материалов, удобное для использования.

Эти четыре блока охватывают абсолютное большинство критериев, важных для эффективной программы. Мы уделим особое внимание тому, как они связаны между собой, потому что этот аспект очень часто на тренингах для тренеров рассматривается довольно поверхностно, что приводит к довольно печальным последствиям.

Например, очень частая история: потребности бизнеса выяснили, но в программе они полноценного отражения не нашли. Зачем выясняли – непонятно.

Или какую-то тему в программу включили – но на самом тренинге как следует не раскрыли, то есть материал присутствует в программе очень формально.

Или теорию донесли – но не закрепили. Не дали практических кейсов, не отработали в заданиях и упражнениях.

И т. д. – возможны самые разные варианты, когда все элементы тренинга существует сами по себе, не складываясь в единую систему, которая работает на результат.

Соответственно, именно эти 16 пунктов и их взаимосвязь и будут предметом нашего последовательного изучения.

Раздел 1. В – бизнес

С чего начинается разработка учебно-методических материалов? Представим себе, что нам поступил заказ на разработку материалов к тренингу, скажем, продаж, или управленческих навыков, или публичных выступлений. Что мы сделаем в первую очередь?

Уверен, многие начнут с подбора литературы, поиска источников в интернете, просмотра раздаточных материалов с тренингов, которые посещали ранее и пр. Такой вариант возможен, и в этом случае мы, скорее всего, получим тренинг с богатой теоретической основой. Но если речь идет о тренинге, который разрабатывается под бизнес-запрос, а не просто несет знания и развивает на будущее, то такую подготовку мы обязательно проделаем, но значительно позже. А первым делом – согласуем с заказчиком тот контекст, в котором возник запрос на проведение тренинга. Иначе говоря, найдем ответы на вопросы:

1. На какие бизнес-показатели должен повлиять проводимый тренинг?

2. Кто является его целевой аудиторией и каковы ее особенности?

3. Чему уже обучали участников и какова система обучения в компании?

4. Какова культура компании, которую нужно учесть в тренинге?

Почему это важно? Если этого не сделать, мы получим очередной безликий тренинг ради тренинга, коих и без того переизбыток на рынке и которые довольно низко ценятся заказчиками, потому что:

• не направлены на достижение конкретных и осязаемых бизнес-результатов, а развивают какие-то общие и абстрактные навыки – навык продаж в общем, навык выступления в целом и пр.;

• не учитывают особенности деятельности конкретной целевой аудитории, а значит, обучают не тому, чему надо, и упускают какие-то специфические, но действительно важные вещи;

• могут дублировать программы тренингов, которые уже проводились, или, наоборот, противоречить им, или формировать разные представления у сотрудников разных отделов одной компании;

• могут обучать каким-то вещам, которые не соответствуют культуре компании-заказчика, – например, развивать дух соперничества и борьбы в семейной компании.

Вот почему первый раздел книги посвящен тому, как направить наш тренинг на достижение осязаемых результатов. Мы разберем самые разные аспекты, которые касаются особенностей бизнеса компании-заказчика и того, каким образом учебная программа направлена на удовлетворение актуальных потребностей заказчика: