Цитаты из книг автора «Александр Остервальдер»

• . В успешных, устойчивых компаниях следует создать портфель потенциальных вариантов бизнес-моделей. Многие ранее успешные компании в музыкальной, газетной и автомобильной индустрии не смогли вовремя подвергнуть свои модели анализу и в результате оказались в критической ситуации. Прекрасный способ избежать этого — иметь портфель бизнес-моделей и за счет существующих прибыльных моделей финансировать эксперименты по поиску моделей для будущего.

Постарайтесь избежать слишком ранней «влюбленности» в идею. Тщательно изучите каждый вариант бизнес-модели, прежде чем выбрать один, который вы начнете воплощать в жизнь. Поэкспериментируйте с разными партнерскими моделями, поищите альтернативные потоки доходов и проанализируйте ценность разных каналов сбыта. Попробуйте использовать разные стили бизнес-моделирования, чтобы изучить и протестировать новые возможности.

Для проверки потенциальных бизнес-моделей пригласите экспертов со стороны, для каждой модели создайте историю и обращайте особое внимание на обратную связь, когда будете ее высказывать. Вы наверняка услышите отзывы типа: «Клиентам такое не нужно», «Это противоречит логике индустрии» или «Рынок не готов». Такие комментарии обозначают потенциальные препятствия на вашем пути. Дальнейшие исследования помогут успешно доработать вашу модель.

вклад в ваш проект, в том числе и в потребительской сфере. Начните тестировать наброски бизнес-моделей на раннем этапе, отмечая обратную связь в шаблоне бизнес-модели. Однако имейте в виду, что сначала по-настоящему революционные идеи нередко вызывают сильное сопротивление.

Критический фактор успеха на этой стадии — анализ существующих в отрасли традиций и общепринятых бизнес-моделей. Например, производители игровых приставок всегда ориентировались на убыточные продажи самых мощных приставок, пока не появилась Nintendo Wii, разрушившая общепринятые стандарты. Необходимо изучить потенциал самого дешевого сегмента устоявшегося рынка, как это показал Скотт Энтони в книге «Луч надежды» (The Silver Lining). Когда вы изучаете рыночную среду и оцениваете тенденции, рынки и конкурентов, помните о том, что идею инновационной бизнес-модели можно найти практически везде.

В ходе исследования обязательно нужно обратить особое внимание на глубокое понимание запросов потребителя. Это кажется очевидным, но об этом часто забывают, особенно в проектах, ориентированных на технологии. Потребительская карта эмпатии

гчает структурирование исследования потребительских запросов. Одна из проблем на этом этапе — точное определение потребительских сегментов. Технология «поиска проблемы, которую нужно решить» может быть использована на разных рынках.

Однако такое изучение среды неизбежно связано с чрезмерным риском глубокого погружения в исследование. Команда должна понимать это и сознательно избегать излишней увлеченности. «Аналитического паралича» можно не опасаться, если достаточно рано приступить к созданию прототипов бизнес-моделей (о прототипировании). Это даст вам дополнительное преимущество, позволив быстро получить обратную связь. Как упоминалось, исследования, понимание и дизайн сопутствуют друг другу и разделяющие их границы не слишком четкие.

ти, в том числе маркетинговых исследований, изучения и привлечения клиентов, бесед с ведущими экспертами и составление схем бизнес-моделей конкурентов. Команда должна получить всю нужную информацию с тем, чтобы погрузиться в «дизайн-пространство» бизнес-модели.

Постарайтесь снизить риск, обсуждайте идеи с людьми, обладающими различным опытом. Возможно, вам захочется выполнить упражнение «отстой/восторг»: участники вначале проводят в течение 20 минут мозговой штурм, придумывая всевозможные обоснования, почему идея не будет работать (фаза «отстоя»), а затем в течение следующих 20 минут выискивают все причины, по которым ей суждена долгая счастливая жизнь (фаза «восторга»). Это прекрасный способ проверить, обладает ли идея фундаментальной ценностью.