Цитаты из книг автора «Александр Фридман»

Трудно предположить, что менеджеры оптимально используют свое рабочее время, если в системе управления отсутствуют достаточно важные компоненты. Кроме двух перечисленных технологий я бы еще проверил систему мо

Если, образно говоря, сотрудники старательно, по 10 часов в день, копают траншею канцелярскими скрепками, то насколько целесообразно увеличивать количество людей для ускорения хода процесса? Конечно, бывают ситуации, когда без этого никак не обойтись.

Если руководитель сам не использует инструмент, то его подчиненные с высокой вероятностью также этого делать не будут. И не только потому, что отсутствует положительный пример (хотя поэтому тоже). Дело в том, что если вы сами не пользуетесь управленческой технологией, то контроль ее использования подчиненными будет требовать дополнительных усилий и, скорее всего, постепенно сойдет на нет. Без постоянного контроля технология, вероятнее всего, применяться не будет, а будет только создаваться видимость ее использования.

При разработке программы я всегда начинаю именно с вопроса о time-management, так как абсолютно убежден, что если руководитель не использует этот инструмент полноценно, то все остальные применить ему будет практически нереально. Утешает то, что в такой убежденности я не одинок, аналогичного мнения придерживался и Питер Друкер. Так вот, составляя списки кандидатов на обучение, начинают отмечать тех, кто еще не учился. Вопрос же о том, что об

Так, если руководитель, проведя анализ, обнаруживает, что система мотивации не способствует качественному выполнению поставленных задач, то он должен либо организовать разработку конкретных предложений по изменению ситуации, либо, если квалификация в этом вопросе недостаточна, привлечь необходимый для этого ресурс. Если же он не обладает соответствующими полномочиями, то обязан суметь убедить вышестоящего руководителя в наличии проблемы. В реальной жизни аргумент о недостаточной мотивации сотрудников предпочитают использовать при подг

Дело в том, что результаты своей работы далеко не всегда подвергаются осознанному анализу. Во многом это связано с изначальным отсутствием правильно сформулированных целей работы. Но и даже там, где цели были, анализ как промежуточных, так и итоговых результатов часто отсутствует. То есть анализ результатов деятельности, конечно, проводится по ходу дела, но нигде не фиксируется, чтобы можно было его внимательно изучить. Но так устроена психика человека, что он подсознательно всегда стремится избежать нежелательного понижения самооценки и потому склонен приписывать огрехи различным внешним причинам, любые же результаты представлять оптимальными и единственно возможными.

само собой разумеющимся делом. Но пробовали ли вы задать кому-либо из подчиненных вопрос: «Как вы оцениваете свою работу?» Если собеседник полагает, что работает хорошо, попробуйте задать следующий вопрос: «А почему вы так думаете?» А самому себе вы такой вопрос задавали?

Руководитель обязан уметь поддерживать в коллективе должный баланс между сотрудничеством и соперничеством. Межличностные взаимоотношения – не данность, а управляемая субстанция, понятия же «хорошо» и «плохо» достаточно условны. Весь вопрос в рейтинге ваших собственных или же корпоративных критериев, при отсутствии которых вы буде

• Та или иная информация скрывается от руководителя, а если руководитель является частью «содружества», то – от вышестоящих инстанций (организаций). • Процветает круговая порука.

• Снижается взаимная требовательность. • Обязательства друг перед другом становятся более значимыми, чем перед компанией и непосредственным руководителем.