Это и позволит руководителю довести управление до уровня отдельного человека. Вместо того, чтобы заканчивать управление на постановке задачи подчиненному и оценке достигнутого, а чаще – не достигнутого результата, как это принято в «нашей» модели управления, вы должны управлять самим процессом выполнения работ.
Именно в этом и заключается суть регулярного менеджмента.
А что будет, если одновременно с предложением возможностей «больше заработать» мы обозначим угрозу тому оптимальному для них балансу, который был на сей момент достигнут?
То есть вместо выбора между «нормально» и «лучше» мы вообще исключим сегодняшнюю позицию «нормально» и предложим подчинённым выбирать только между «лучше» и «хуже, чем было».
Поль Гетти сравнивал эту ситуацию с поездкой в поезде: то ли ты перемещаешься со скоростью 60 километров в час, то ли ты просто сидишь, а 60 километров в час делает поез
На первых порах это, безусловно, прибавляет руководителю хлопот, но зато позволяет укрепить дисциплину, улучшить отношение подчиненных к работе и повысить эффективность управления.
регламент способствует большей старательности тех подчиненных, которые склонны к поиску возможностей для облегчения своей жизни на рабочем месте. Дело в том, что именно регламент проводит тонкую грань между ошибкой и проступком. Ошибкой следует считать неправильное действие при отсутствии непротиворечивой формулировки действия правильного. Проступком же – неправильное действие при изначальном уведомлении подчиненного о том, какое действие считается правильным. За ошибку наказывать не полагается, а вот за проступок – необходимо!
Ключевые вопросы. Что стоит регламентировать, а что нет? Насколько детален должен быть регламент? Какие методы позволят обеспечить внедрение регламента? Что может снизить уровень неизбежного сопротивления подчиненных? Как сделать так, чтобы регламент соблюдался подчиненными, и что делать с теми, кто к этому не склонен? Стоит ли привлекать сотрудников к разработке ре