Цитаты из книг автора «Александр Фридман»

Причина 1. Страх реальных перемен

Мой опыт коучинга показывает, что людям свойственно считать незыблемым то, что помогает им чувствовать себя «хорошими» в соответствии с некими социальными стереотипами. В случае внутреннего конфликта при осмыслении информации не стесняйтесь подвергать разумной ревизии любых «священных коров».

На этой фазе обучения вы должны получить и систематизировать новую информацию.

В любой информации старайтесь в первую очередь оценить обоснованность и системность. Как правило, хорошее «новое» не отменяет «старого», а дополняет или поворачивает его так, что можно увидеть некие новые перспективы и расширить возможности технологии.

Не надо подходить к вопросу с позиции «либо все, либо ничего». Обойдемся без крайностей, зачем же нам крайности? Отказавшись от роли «супермена» и оценивая себя объективно, мы получаем еще одну возможность повышения эффективности управления. Можно спокойно найти таких подчиненных, которые закроют наши «прорехи» и будут сильны как раз в том, что нам не дано от природы.

Альберт Эйнштейн говорил, что нет ничего более практичного, чем хорошая теория. Под хорошей же мы договорились понимать ту, которая достаточна и непротиворечива. Бо́льшая часть кажущихся противоречий между теорией и практикой вызвана как раз недостаточностью знаний, а меньшая часть – теми самыми исключениями, которые только подтверждают общие принципы.

Наверное, ключевые вопросы таковы. • Есть ли необходимые результаты? • Достигнуты ли они с должной рациональностью?

Настоящий заботливый шеф обязательно расскажет новичку о том, что ему предстоит смена собственной роли, что от него теперь требуется выполнение совсем других задач и работа его будет оцениваться по совсем другим критериям. Более того, опытный руководитель, понимая, что новичка может подвести излишня самонадеянность и/или самолюбие, готов прийти ему на помощь по первому зову и сам позаботится об организации регулярных совместных встреч.

Он всеми способами пытается показать окружающим, что старые порядки закончились и никакого вольнодумства он не потерпит. Как правило, издается большое количество соответствующих приказов и распоряжений, касающихся увеличения ответственности за нарушение распорядка дня и исполнительской дисциплины. Кроме того, новичок отчаянно пытается увеличить дистанцию между собой и вчерашними коллегами. Для этого он сводит общение к минимуму и использует директивный стиль со множеством «затыкающих» фраз типа: «Сами должны думать!», «Я вам не нянька», «Я не собираюсь вам ничего разжевывать», «Это ваши проблемы», «Не можете – увольняйтесь» и т. д. В элементарных просьбах своим сотрудникам он отказывает без учета реальных обстоятельств. Фактически он занимается не столько управлением, сколько тем, что строит и погоняет, – но не понимает этого. Конечно, весь этот «букет» нововведений только озлобляет подчиненных, которые если и не решаются на открытое сопротивление или интриги, то начинают втихую саботировать выполнение работ. Борьба с подчиненными переходит на скрытый уровень, что отнюдь не облегчает ситуацию. Внешне все выглядит достаточно благопристойно, но реальные результаты работы подразделения далеки от ожидаемых.

Сценарий № 2. «Усмирение непокорных»