Цитаты из книг автора «Александр Фридман»

Различия во мнениях, согласно которым участники диалога строят свои предположения, приводят к обидам, непониманию и конфликтам. Прежде чем высказывать свое мнение, стоит сверить исходные предпосылки. Если в них есть расхождения, то начинать следует не с убеждения, а, наоборот, с синхронизации. Если это удастся, то собеседник может изменить свою точку зрения самостоятельно, безо всякого давления с вашей стороны, а это очень важно для дальнейшего взаимодействия.

надо учитывать и тот факт, что зачастую самый изолированный и неинформированный человек в компании – именно первое лицо. Он получает только тщательно отфильтрованную информацию. Говорят ему не все, а многое и сознательно скрывают.

Если не уверены в своей готовности или не видите надлежащих ресурсов для того, чтобы идти до конца, то не стоит и начинать преобразования.

Не стоит выступать в «крестовый поход» на одну проблему, пока вы не оценили ситуацию в целом.

В хорошо настроенной системе управления желаемую позицию подчиненных обеспечивают в основном именно реально действующие правила. Если правила работают, то у подчиненных формируются те парадигмы мышления, которые и обеспечивают правильный выбор для большинства рабочих ситуаций. Поощрения же, как и наказания, обеспечивают возможности для корректирующих воздействий.

что материальное наказание должно служить последним предупреждением перед «высшей мерой» – увольнением. Поэтому и применяться этот вид наказаний должен только в случаях «особо тяжких» и, соответственно, «на всю катушку». К поводам же применения финансовых наказаний в «операционной системе» регулярного менеджмента принято относить только те, что связаны с нарушениями в области юридического или финансового контуров системы корпоративного управления.

от наших знаний, не подкрепленных последующими действиями, в окружающей нас действительности мало что меняется.

То есть вместо выбора между «нормально» и «лучше» мы вообще исключим сегодняшнюю позицию «нормально» и предложим подчинённым выбирать только между «лучше» и «хуже, чем было».

В случае реализации позитивного сценария мы легко приписываем его собственной ловкости и прозорливости. Если же события развиваются по негативному сценарию, то мы тут абсолютно ни при чем: действительно, сплошной фарс-мажор, кто бы мог подумать, что так все обернется?

Американский ученый австрийского происхождения, экономист, публицист, педагог, один из самых влиятельных теоретиков менеджмента ХХ в. Питер Друкер еще в 1967 г. писал: «В эпоху, когда главным двигателем экономики стал не физический труд, а интеллект, профессионализм не только становится преимуществом, но и полностью определяет, кто в действительности управляет, а кто – подчиняется